Грета Тунберг выходит на работу: три важные особенности сотрудников-зумеров

Свобода

Сотрудникам-зумерам сейчас от 18 до 25 лет, и они только начинают карьеру, но их отличия от предыдущих поколений уже заметны. «Для “зумиков” очень важна свобода. Жесткие регламенты им не подходят, нужно место для творчества», — говорит Бушланова. «Они хотят создавать, не просто делать то, что им сказали, а предлагать и быть услышанными. Старшим поколениям важнее стабильность. Некоторым даже спокойнее, когда есть четкий регламентированный порядок действий. Зумерам же нужны возможности для инициативы и самореализации, адекватный фидбэк».

При этом молодых сотрудников легко ранить, давая им обратную связь, отмечает Анна. Не так похвалить, не так высказать критику, не так отправить переделывать. «Дело скорее не в особенностях поколения, а в возрасте: они еще не научились понимать, что, когда критикуют их работу, критикуют только ее, а не их самих. Они еще не слышат, что это не ты плохой, а вот этот твой конкретный результат плохой. Тут, как и в любых отношениях, нужно говорить и проговаривать».

Внимание

Зумеры ждут, что на работе будут искренне интересоваться ими и их жизнью. «Для них ценно, когда коллеги спрашивают, как поживает их кот. Для старшего поколения, на примере моих коллег, которым сейчас 40 и больше, вопросы о личном — это вторжение в их пространство и нарушение субординации. А у молодых нет такого жесткого понятия о субординации! В смысле ты не спрашиваешь, как у меня дела? Им не важно, в одном отделе вы работаете или нет, знакомы год или неделю — они запросто рассказывают о том, что происходит у них дома, чем они занимаются и увлекаются, да чуть ли не о том, что на завтрак ели. А тем более руководителю! Когда вы в одном отделе, им кажется, что все — вы уже семья».

«Часто бывает так, — продолжает Бушланова — что даже при небольшой разнице в возрасте, когда руководителю 30, а сотруднику-зумеру 20, руководитель забывает, что можно вместе посидеть, спросить, как у кого дела. А для сотрудника это важно.

В больших компаниях это становится проблемой — у них жесткие иерархии, и там зачастую не до посиделок. В такой атмосфере, если зумер не заинтересован особенно сильно в том, чтобы развиваться именно в этом направлении или именно в этой компании, или если у него нет острой потребности в деньгах — короче, если нет сильной мотивации, то, скорее всего, через какое-то время он встанет и уйдет. Другое дело, когда они работают на интересном им проекте и их там слышат: тогда да, у них появляется мотивация делать что-то классное».

Еще одно отличие молодых и взрослых сотрудников — то, как они уходят из компании. «Если взрослым сотрудникам что-то не нравится, они идут и говорят об этом руководителю. У молодых не так. Они могут вскользь обронить «мне не нравится эта задача» или «мне непонятно», или перестать проявлять инициативу. Раз дали понять — эмоционально отреагировали, два и все — пишут заявление. Здесь нужен опытный руководитель, который умеет вовремя считывать признаки недовольства. И это большая сложность в работе с ними, не все работодатели умеют вовремя интерпретировать намеки».

Сложности работы с зумерами обострились в пандемию, отмечает Анна. «Для них важны общение, сообщество и чувство семьи. Когда они видят коллег только в зуме и так продолжается не месяц и не два, а они при этом только пришли в компанию, конечно, это тяжело. Некоторые наши ребята за этот год выгорали. С другой стороны, в пандемию многим компаниям стало неважно, сидит сотрудник в офисе или нет. Пандемия — это возможность жить в своем городе, а на работу устроиться в Питер или в Москву. Получать зарплату выше, чем в регионе, и при желании переехать».

Устойчивое развитие

Грета Тунберг — не единственный зумер, защищающий экологию. «По-моему, это первое поколение, для которого важно устойчивое развитие бизнеса, — говорит Бушланова. — Бренды, которые не просто производят товары и услуги, а делают мир лучше и помогают людям. Реально помогают: просто перечислить деньги и забыть уже недостаточно».

Молодые сотрудники интересуются корпоративными волонтерскими программами и, как и во всем, в благотворительности им тоже важно оставить свой след. «Они готовы разделять с компанией социальную ответственность. Мы, например, помогаем приютам для домашних животных, и зумеры с удовольствием едут в воскресенье кормить бездомных собак. Более того, меня недавно наругали за то, что на моем рабочем столе копятся пластиковые стаканчики: у “зумиков” всегда есть многоразовые стаканы и сумочки».

Социальная ответственность бизнеса, уверена Анна, не заканчивается на помощи благотворительным организациям. «Нанимать молодых, чтобы они после универа не оказались без работы и не пошли работать не по профессии, — тоже суперважная история. И здесь, конечно, нужна поддержка государства и системы образования. Вузы должны больше сотрудничать с бизнесом и предоставлять студентам реальные возможности получить практические знания».

Для работодателей стажировки — хороший способ отбора и подготовки молодых сотрудников. «Baltic Weekend всегда делала молодая команда — от 18 до 22 лет. Это ребята, которые приходят на стажировку и за три месяца вырастают так, что некоторые из них потом остаются работать у нас на постоянку», — рассказывает Бушланова. «Например, в этом году два человека уже точно остаются — им по 20 лет. И если бы у нас были вакансии на всех, я бы всех взяла. Предубеждение работодателей, что, мол, без опыта мы вас не возьмем, потому что без опыта вы ничего не умеете, — это бред. Мы активно пропагандируем, что а) молодым ребятам нужно давать шанс, б) они — крутые! Они пока мало умеют, они непрофессионалы, но они нереальные на уровне того, что могут делать».