La estrategia de Burger King para no "fundirse" en la Argentina
Disciplina, superación y excelencia, esos son los tres valores en los que Nicolás Iribarne, de 38 años, enfoca su carrera profesional.
Aunque desde hace pocos días está al frente de la operación de Argentina y Chile de Burger King, su camino hacia esta cima nunca fue en línea recta, sino en un zigzag que lo llevó a conocer diferentes áreas del negocio, y que hoy hacen que pueda asumir la dirección de la empresa del grupo mexicano Alsea con un expertise diferencial.
Sin embargo, su carrera no comenzó en el mundo de la gastronomía. Sus inicios fueron en el mundo aeronáutico, en LATAM, donde trabajó por ocho años y las urgencias y el día a día era muy diferentes a su cotidianidad actual. Para 2017, estableció que su propósito era obtener la capacidad de liderar personas y organizaciones para llevarlas hacia un mundo mejor o para sacar su máximo potencial.
Hoy mira para atrás y puede decir que todas las actividades de su vida fueron teniendo sentido. Desde dar clases, hasta el crecimiento laboral que logró.
"Yo sabía que la disciplina y la superación eran característicos míos, pero la excelencia era algo que quería incorporar", relata a APERTURA desde su despacho en las oficinas de Burger King en Olivos. "Como tengo una tendencia a mirar siempre lo macro y el futuro, a veces me pierdo un poco los detalles, entonces para complementar agregué la excelencia como valor, y trabajar en ello es lo que me motiva".
En 2021, Iribarne se incorporó a Burger King como director de Marketing, liderando las áreas de Producto e Innovación, Canales Digitales, Comunicación y Trade Marketing. Previamente, ocupó el cargo de director de Desarrollo Inmobiliario en Alsea Argentina y Uruguay, donde impulsó estrategias de expansión y gestión de más de 250 tiendas de Starbucks y Burger King. Además, fue gerente de Nuevos Negocios en Starbucks, liderando la entrada de la marca en Montevideo e inaugurando la primera tienda "drive thru".
Ese zigzag que fue transitando desde que se doctoró en Administración de Empresas, lo acompañó con diversos estudios que complementaron cada paso laboral. Ello lo llevó, por ejemplo, a estudiar Marketing y Comunicación. "Siempre estuve en posiciones comerciales, vinculado a estrategias comerciales, de canales de venta, etc., pero siempre mirando un poco mi carrera a futuro", dice Iribarne que, también, es docente en la Universidad del Salvador.
"Es interesante como uno planifica su plan de carrera. No hice el típico movimiento hacia arriba para acelerar la curva de crecimiento y tampoco me metí en terrenos que ya conocía", reafirma. "Cuando asumí la dirección de desarrollo inmobiliario para Argentina y Chile de Starbucks, entré a un mundo en el cual había áreas de las cuales no era especialista, pero, sin embargo, iba aprendiendo de todo y eso me iba nutriendo", relata. "Siempre me formé y trabajé, teniendo a la mano una estrategia", resalta.
¿Siempre se formó en paralelo?
Siempre me formé, ahora estoy haciendo una certificación en inversiones bursátiles internacionales para profundizar bien en lo que son instrumentos financieros. Porque Argentina te obliga a que manejes eso. La capacitación siempre fue en la mano con mi trabajo. Pese a mi nombramiento reciente, el camino hacia el directorio fue un proceso que trabajo con muchos meses de anticipación con Santiago Farinati, CEO de Alsea.
¿En qué basas la elección de esas actividades adicionales?
Además de la planificación, siempre trato de buscar actividades que me permitan generar un valor agregado por fuera del estándar. Más allá de lo que estoy haciendo en el mercado financiero, hoy una de mis actividades principales son las clases de teatro. Eso me permite perfeccionar la manera en la que puedo conectar con los chicos de la empresa e inspirarlos. Tenemos casi 6000 personas entre los dos países, son dos geografías y dos culturas distintas. Entonces, es fundamental. También pertenezco a muchos círculos, como el Instituto Chileno de Administración Racional de Empresas o distintas sociedades. Dedico mucho tiempo a eso y a charlas en las universidades. Para eso, tengo que eficientizar los procesos internos y armar un equipo lo más senior y lo más autónomo posible. Me apoyo mucho la tecnología. Casi no tengo mails porque trabajo con herramientas colaborativas online. Trato de eficientizar mucho los procesos internos de la compañía para dedicar tiempo a esas actividades y estar muy conectado, viendo cómo traer valor agregado y cómo también reinventarnos en este proceso que es continuo.
¿Cómo cultiva esa disciplina y sus valores?
No sé, desde tomar duchas de agua fría para cultivar la disciplina, a leer más todo el tiempo. Siempre estoy buscando libros que hablen sobre los valores en los que trabajo o escuchando podcasts. Me inspiran mucho las historias de personas que crean cosas. Me encanta la historia de Arnold Schwarzenegger, porque él se propuso ser talentoso en tres disciplinas completamente distintas como el fisicoculturismo, la actuación y la política. Ahora estoy leyendo "La energía y yo", de Nikola Tesla, que muestra un mundo fascinante, también leo sobre Marco Aurelio y todo lo que es la filosofía estoica y Seneca. También leo mucha ciencia ficción y terror. Esto último es porque para mí, no hay mejor activo empresarial organizacional que la imaginación. Eso es algo que te genera una plasticidad única.
¿Qué cree que vieron en usted para que tome las riendas del negocio?
Yo tengo un caballito de batalla que siempre me acompañó y que se me ha reconocido mucho: Tengo un muy buen mix entre, una capacidad estratégica muy potente y una muy buena capacidad para imaginar el futuro, y la vez la facultad de ejecución. O sea, tengo buenas ideas y prospecto bien el futuro. Esto no queda en algo romántico, sino que una vez consensuada baja rápido a los planes.
¿Cómo es liderar en un año de incertidumbre?
De los 38 años que tengo, no recuerdo ningún año que no haya estado teñido de incertidumbre, o de caos. En Alsea nunca hubo un año normal, fácil o predecible. Hoy la realidad es que lo que vemos primero es la incertidumbre a la baja. Creíamos que hoy íbamos a estar en un contexto mucho más incierto. Sin embargo, hay mucha más estabilidad que lo que hubiésemos imaginado, en términos de previsión inflacionaria o cambiaria. Uno ve en la bolsa de Rosario y el dólar futuro se está negociando a 1200, 1300 pesos para diciembre, y viene a la baja. Por primera vez, vemos un escenario que nos guste o no, tiene más previsibilidad. Frente a eso obviamente hay una retracción de consumo que mágicamente era lo que habíamos presupuestado. Vemos que nuestra contracción de consumo está mejor que la media. O sea, tenemos menos consumo que el año pasado, pero más que la media del mercado, con lo cual es una buena noticia. Hay que ver cómo este desafío constante que es la Argentina te puede favorecer para gestionar otros mercados más estables. Hoy Argentina es un mercado que si no lo operás cercano a la perfección, te fundís.
¿Cómo ve casa matriz lo que sucede a nivel país?
Cuando la dirección global mira la Argentina, ve que somos caso de éxito por los productos que lanzamos, por la innovación en proteínas que implementamos, por cómo nos digitalizamos, por cómo evolucionamos nuestro programa de fidelización, por cómo operamos o por cómo gestionamos la mano de obra, entre otras cuestiones. Y nosotros decimos, sí, es que si yo no lo hago así desaparezco, no podemos tener margen de error. Cuando nosotros pasamos a operar otros países todas esas complicaciones pasan a ser una ventaja en ese otro país, porque vos ese conocimiento lo exportás. Tratamos de ver la adversidad todo el tiempo, como una oportunidad de aprendizaje y de crecimiento.
¿Cómo motiva a la organización en tiempos inciertos?
Nosotros somos 5000 colaboradores, nuestro negocio requiere mucha disciplina y homogenización, porque hay que lograr brindar un estándar de servicio en todos los locales que operamos. Sí, es una contradicción porque para poder surfear la ola de este contexto tan instable, que no es solo Argentina, el mundo se volvió más inestable, hay que ser flexible también. Como organización tenemos estándares que hay que cumplir, pero tenemos que tener la flexibilidad para saber que a veces el contexto no es un estándar y ahí tenemos que palpar un criterio y ese criterio nos enseña y lo vivimos con la cultura organizacional. Hacemos un fuerte trabajo de cultura organizacional, sobre cómo transmitimos valores, como el cliente-colaborador está en el centro. Y si es mi prioridad, a veces el proceso lo voy a poder romper o flexibilizar. A través de la cultura organizacional tratamos de moldear y permitir esa capacidad de flexibilidad e innovación. También alentamos mucho el error, porque no hay mejor maestro que el error y nuestro negocio te permite aprender rápido del error y solucionarlo.
Durante los últimos dos años, Iribarne estuvo trabajando codo a codo con el directorio en todo lo que fue el rediseño de locales y la imagen de la marca. Este año el mayor desafío pasa por dos grandes apuestas: una tiene que ver con profundizar más la sofisticación de los productos, algo que ya vienen trabajando desde la plataforma King's Selection. Esto es, desde incorporar pan de papa, de masa madre a nuevos quesos o nuevas proteínas, entre otros. Este año planean dar un salto más de calidad. "¿Es el contexto adecuado? Nunca va a haber un contexto adecuado", se pregunta y se responde.
El otro desafío está ligado a la tecnología, en el cual hicimos un catch up muy grande postpandemia. Hoy uno puede hacer su pedido, pagarlo y pasarlo a buscar cuando lo indique y por donde quiera. Luego fuimos con nuestro programa de fidelización y hoy estamos con cerca de 3 millones de usuarios activos, donde los clientes no solo consumen, sino que también tienen recompensas y promociones. Hoy toda la promocionalidad la concentramos ahí. Ahora, la empresa busca ir más allá de lo que puede brindar la Inteligencia Artificial o los datos. Desde la marca van a realizar un exhaustivo trabajo para generar una individualidad genuina. Que una persona pueda ir a un local, donde pueda elegir distintas proteínas y que quienes estén allí hablen su mismo idioma.
"No hay que esperar 10, 15, 20 años para tomar decisiones, hay que tomar decisiones hoy para estar preparado. Hay tiempo que tenemos que dedicar en analizar esos escenarios futuros, estas tendencias, porque si no es tarde. Entonces en la agenda de gestión hay una parte importante que es el futuro, y otra parte que es el presente. Hay que combinar los dos, si no hay presente no hay futuro", concluye.