Tres máximas para la gestión de la ignorancia evidente
Saber, entender y anticipar son tres expresiones que acompañan todos los positivos de la más elemental sensación de control en una organización.
Pero ni los individuos más listos, ni los equipos más afilados saben todo lo imperativo, entienden todo lo necesario o anticipan todo lo deseable. La actividad profesional, además de habilitación funcional para el buen actuar colectivo, requiere de una gestión inteligente de la ignorancia cuando se hace evidente.
En su definición más simple, ignorar es no saber algo o no tener noticia de ello. Y no sólo implica desconocer un hecho, dato o situación particular, sino es el efecto de la falta o carencia de cierto conocimiento o criterio que, en su expresión más negativa, pone en riesgo la viabilidad de una compañía.
¿Cómo reaccionar cuando se aprecia ignorancia evidente en algún colaborador clave de la empresa? Aquí tres máximas para la reflexión directiva:
1) No asumas que todos saben lo que deberían saber.- Una cosa es enseñar o capacitar metódicamente y otra es asumir que, porque se enseñó o explicó en algún momento, todos han digerido el conocimiento o los criterios de manera óptima.
La gestión del saber mínimo indispensable en cualquier posición se debe cuidar con ‘checks and balances’. Es un proceso de observación y verificación continuo hasta cada colaborador refleje dominio de lo indispensable y profundidad de entendimiento en lo idóneo. Aun así, hay que estar atento a cuando se descubren ignorancias improbables.
2) Destina tiempo para lo que ‘no se sabe’.- Y no sólo es indispensable hacerlo cuando ya se identificó un individuo o grupo que requiere intervención o contenidos concretos, sino que se deben crear los espacios y momentos para que las personas puedan arrojarle luz a sus muy humanas ignorancias revelables.
Las organizaciones que buscan aprender intencionadamente tienen un DNA de digestión intelectual y de desarrollo de nuevas habilidades prácticas para su continua renovación productiva. Desconocen el primer día de la obsolescencia de su actual ciclo de negocios, pero saben que un día llegará.
3) Incita la curiosidad intelectual metódica.- Y es que desde la panorámica exclusiva de la compañía, es casi imposible micro administrar los vacíos de conocimiento individuales. Cada colaborador debe estimular su propio proceso de construcción y renovación de conocimiento clave y funcional.
No es casual que las organizaciones que aprenden sean ambientes que dudan metódicamente y que saben lanzarse preguntas tan continuas como retadoramente constructivas.
La nutrición intelectual de los colaboradores clave no sólo se hace con intervenciones quirúrgicas espaciadas o regaños respetuosos espontáneos. Debe ser el efecto de una intencionalidad perpetua por enriquecer la comprensión de conjunto de quienes mueven los engranes de la organización y de todos los que deciden el rumbo de los recursos puestos al servicio de nuestros clientes.
Desdeñar la ignorancia evidente es tan negativo como desoír los datos que la empresa sí tiene o las evidencias que el ecosistema produce. En el fondo, una entidad inteligente aspira a tomar decisiones basadas en una mezcla astutamente ponderada de evidencia acreditada y experiencia explicable.
Bien dicen los sabios que sólo hay una cosa peor que no ser consciente de lo que no se sabe y eso es saber que se ignora algo indispensable y no hacer nada para saberlo bien, entenderlo mejor y, cuando resulte oportuno, anticiparlo intuitivamente.