Esta cadena de supermercados busca relanzar su plan de expansión para llegar a las 300 sucursales

A más de tres años de haberse hecho cargo de la cadena de retail luego de reemplazar a su padre, Federico, Nicolás Braun cierra el año con lo que él llama un hito: dos sucursales abiertas en dos día -San Patricio del Chañar y Fernández Oro, ambas en la zona de Vaca Muerta- que se sumaron a las otras cuatro que abrieron en 2024, seis en total. Una de ellas en Bella Vista, Corrientes, por ahora el local más norte de la firma que es reconocida por su presencia en la Patagonia.

La empresa quiere retomar un plan de crecimiento diseñado en 2016 para duplicar el negocio y quedó stand by por las sucesivas crisis y la pandemia. Sin embargo, ese planeamiento no incluye CABA ni AMBA, ni tampoco grandes ciudades como Córdoba o Mendoza. Al contrario, hace foco en las pequeñas y medianas ciudades del interior.

Para poder poner en marcha esa ambiciosa estrategia, Braun, que es positivo en cuanto a los cambios macro que está haciendo el Gobierno, señala algunas variables que se deben dar y pide algunos cambios.

-¿Qué análisis hacés de este año que termina?

-El retail sufrió muchos cambios en este ordenamiento al cual estamos yendo. El año pasado fue muy marcado por el programa de Precios Justos. Por otro lado, la gente no tenía en qué ahorrar la plata y se la consumía lo más rápido posible.

Antes teníamos que conseguir mercadería y en 2024 empezamos a tener mercadería pero no teníamos el consumo. Entonces, tuvimos que trabajar mejor con los proveedores, ser más precisos, empezó a ser más importante la definición de los surtidos, la eficiencia logística. Tuvimos que entender dónde está el consumidor, que categorías está buscando y tratar de armar una propuesta que sea alcanzable para el bolsillo.

-¿En números?

-Los primeros tres meses fueron muy duros, había una inflación retenida en los supermercados y muchos clientes se vieron ingratamente sorprendidos y nosotros tocamos nuestro punto más bajo en marzo-abril donde llegamos a estar un 14% abajo y de ahí en más comenzamos a cambiar la forma de mirar el negocio comparando mes contra mes anterior y no de manera interanual. Y en octubre, creció un 10 por ciento contra ese piso.

Fue un año de muchísimo trabajo pero creo que nosotros hicimos las cosas bien y por eso ganamos cuota de mercado y contra el año pasado, estaremos cayendo un 8 por ciento anual en volumen, menos que los supermercados y mercado en general.

Eso en general, pero después miras por categorías y electro, por ejemplo, creció mucho con la aparición del crédito al consumo. Aunque había sido una de las categorías que más había sufrido. Hay una estabilidad de precio que no se veía. Hay productos que no cambian su precio hace un par de meses. En alimentos la inflación está por debajo del índice general.

Si tengo que resumir el año fue un año de un gran cambio de las reglas de juego: un mercado que estaba, mal abastecido, muy regulado por los planes del gobierno y con un cliente que tenía la necesidad de rápidamente sacarse de encima el dinero de encima. Y pasamos a un mercado sin controles del gobierno, no fue programa de precios, ni cierre de exportaciones, por ejemplo, de la carne, algo que se hizo en muchos gobiernos, desde mi punto de vista erróneamente. Es un bálsamo que dura muy poco. En el caso de la carne se perdieron 10 millones de cabezas, de 58 millones pasamos a 48 millones y ahora estamos en 55 millones. Y el consumo per cápita no mejoró, sino que bajó.

Es una muy buena señal al mercado decirle ustedes compitan y la verdad que proveedores están compitiendo y las cadenas también y los precios de alimentos bajaron más que la inflación general.

"La apertura es bueno que se haga de forma gradual, inteligente y sobre todo viendo cómo el peso fiscal no convierta en ineficientes a los productores industriales nacionales"

-¿Eso trae una consolidación del mercado?

-Va a llevar un tiempo. Lo muy bueno de esto es que cuando dejás que las cadenas y los proveedores compitan el resultado está, se ve en la baja de precios. Y eso que la inflación venía muy contenida.

Por otro lado, en nuestro negocio hay mucha, mucha informalidad que es mayor en el interior. En estos 20 años la presión impositiva creció muchísimo. Cuando comprás un alimento se paga entre el 42 y 45 % de impuestos. En una gaseosa es casi el 50%. Cuando tomás una gaseosa servís un vaso para la familia y otro para los tres estados: el nacional, el provincial y el municipal. Es demasiado y comparativamente contra otras países muy alto.

Y si, además, le sumás que los controles contra la evasión no han sido muy eficientes, a medida que crecía la carga impositiva la ventaja para aquellos que no pagaban impuesto se iba haciendo cada vez mayor.

Entonces, los supermercados en los '90 llegamos a representar el 50% del consumo total y en algún momento del año 2000 a ahora tocamos el 30% contra autoservicios, almacenes, etc.

Eso, en gran medida se da porque nosotros perdimos competitividad por pagar todos nuestros impuestos y con el agravante que con el crecimiento que tuvo el Estados que llevo a una voracidad fiscal hizo que la tasa formal de la Argentina es la más alta del mundo.

-¿Lo hablan con el Gobierno?

-Sí, desde la Cámara lo venimos hablando hace bastante, a veces no con los resultados que a uno le gustarían, pero el Gobierno creo que está tratando de achicar el tamaño del Estado y eso viendo como lo convierte después en menores impuestos. Siempre respetando el superávit. Y ahí estamos todos de acuerdo. La principal razón, y no digo nada nuevo, de que al país le haya ido muy mal en estos últimos 50 años es que gasta más de lo que ingresa y eso lo compensa, normalmente, con impresión de moneda. Este Gobierno, la verdad ha tenido un compromiso absoluto con mantener el superávit fiscal.

La otra cosa que creo que están haciendo muy bien es ser creíbles y para eso tenés que pagar tus deudas.

-¿Hablaste de competitividad interna, cómo ves la externa?

-Te lo separo en dos. Venimos de muchos años en los cuales era muy complicado importar y por eso también los consumidores argentinos han sufrido al no poder tener un surtido como el que tiene en Chile, por ejemplo, porque hay proveedores en el mundo que son muy competitivos y que hacen productos de muy buena calidad y es lógico que los consumidores argentinos accedan a ellos. La otra discusión es cómo va a impactar esta apertura en la industria y ahí volvemos al tema de cómo bajamos impuestos.

Por eso, la apertura es bueno que se haga de forma gradual, inteligente y sobre todo viendo cómo el peso no convierta en ineficientes a los productores industriales nacionales.

Ahí el país tiene un desafío, pero también una oportunidad que si se hace bien puede de impactar en un mayor surtido por productos que vienen de afuera, pero a su vez que aquellas empresas que sean eficientes puedan competir e incluso exportar.

-¿Tienen marca propia?

-Sí, tenemos marca propia. La propuesta de La Anónima es muy buena en todo lo que es alimenticio: muy buena propuesta en perecedero; en la carne también, producto donde el argentino es experto número uno y por eso nos metimos hace más de 20 años, en 2002, con la compra de nuestro primer frigorífico para abastecer de cantidad y calidad de cortes a nuestra sucursales. Y en 2014 inauguramos nuestra segunda planta en La Pampa. Otro sector muy importante para La Anónima es frutas y verduras, tenemos un desarrollo hecho hace muchos años con una importante logística. Tenemos depósitos en Mendoza, en Cipolletti y en Pilar para darle una muy buena frecuencia a la llegada de frutas y verduras a las 89 ciudades en las que estamos. Y también muchos años desarrollando productores, enseñándoles a trabajar a nuestro modo. Mandamos la verdura, especialmente la de hoja, en unas bolsas especiales traídas de Israel que detienen el proceso de oxidación.

Y tenemos dos marcas propias: La Anónima, con calidad similar al líder y Best, que apunta más a un producto de precio y hoy pesan, en los sectores donde están, el 15 por ciento.

-¿Las marcas propias son del modelo pasado?

-No, creo que vinieron para quedarse. Está demostrado que las marcas propias generar fidelización, una relación más fuerte con los clientes. Por ejemplo, a principio de año que hubo que ajustarse los cinturones nuestra propuesta de valor estuvo relacionada a nuestras marcas propias y desde enero que ofrecemos un 20% de descuento en nuestro portafolio, cerca de 900 productos y eso aún está en vigencia. También fuimos muy agresivos en carne y frutas y verduras. Y todo eso hizo que nos eligieran y ganamos market share.

-¿Qué participación tienen?

-Hoy tenemos 12 puntos de cuota de mercado y estábamos en 11 y somos la cuarta cadena luego de Carrefour, Jumbo y Coto. Pero justamente nuestra propuesta fue exitosa y la terminamos de complementar con la financiación, nosotros tenemos una tarjeta de crédito propia que es la segunda tarjeta más elegida por nuestros clientes y, también, damos préstamos al consumo para comprar en otra plataforma de venta fuerte nuestra que es La Anónima online que termina de completar el ecosistema.

-¿El online es fuerte en el interior?

-En el non food, electro, línea blanca, es un canal fuerte y a nosotros nos está yendo muy bien pudiendo poner a disposición un surtido que en las sucursales físicas no entra. Línea blanca, por ejemplo, no vendemos en los locales aunque si son punto de entrega.

"Es una muy buena señal al mercado decirle ustedes compitan. Y la verdad que tanto proveedores como cadenas están compitiendo y los precios de alimentos bajaron más que la inflación general"

-¿Pueden crecer aún más en participación?

-La Anónima tiene mucho este espíritu de crecer, está dentro de los equipos y es lo que nos mantiene vivos y estimulados. Este año abrimos 6 sucursales como te conté y tenemos la voluntad de seguir creciendo. En 2016 hicimos un proyecto con una consultora que sabe mucho del rubro, BCG, y lo que hicimos fue analizar hasta dónde podría llegar el modelo de La Anónima, hasta dónde podemos crecer con la premisa de ser la cadena de pequeñas y medianas ciudades del interior, es decir, no entrando a Buenos Aires, a AMBA o GBA y no yendo a Córdoba, Mendoza o grandes ciudades. Y, por otro lado, ver que las ciudades en las que nos gustaría estar no tuvieran un alto nivel de competencia, no estén tomadas. Y el tercer filtro, que pudiéramos llegar con la logística de forma eficiente. Hicimos un rastrillaje ciudad por ciudad y la conclusión a la que llegamos es que había espacio para duplicar nuestro negocio. En aquel momento teníamos 150 sucursales y era pasar a 300. Estábamos en 80 ciudades y era pasar a 150. Eso significaba tener que hacer inversiones en nuestros frigoríficos para seguir creciendo y esto, además, le va a dar crecimiento también a nuestra tarjeta de crédito.

Cuando empezamos a transitar eso en un país que parecía que los mercados de capitales iban a acompañar vino la crisis de 2018 y después vino un continuado. En la medida que el panorama se vaya a aclarando queremos volver a llevar adelante ese plan de expansión que tenía como objetivo crecer a razón del 10% anual y pasar de 12.000 empleados que somos hoy a 20.000.

-¿Cuántas sucursales tienen?

-Hoy llegamos a 169 en 89 ciudades. Tenemos aún una oportunidad grande. Tenemos el mapeo de ciudades, hay que buscar las ubicaciones. En algunos casos creciendo desde cero, comprando terrenos y construyendo y, en otros, como lo fue en el pasado, comprando una cadena regional.

-¿Eso en qué se traduce en 2025?

-Va a haber inversión, no todo es tan lineal, hay que conseguir los terrenos, ubicaciones y las aprobaciones. Hoy, no me gusta decir cosas que no puedo cumplir, no puedo dar un número de sucursales a abrir, pero lo veo parecido a este año.

-¿Están analizando la compra de alguna cadena?

-Se analiza todo el tiempo. Si mirás el pasado de La Anónima, en 2015 compramos Topsy en Neuquén con 30 locales y 900 personas; antes habíamos comprado Quijote en Sante Fe y para atrás hubo más casos.

Tenemos buena relación con todos los jugadores del sector y somos respetuosos. Todos saben que, si quieren salir del negocio, pueden acercarse a nosotros. Siempre con respeto.

Muchas veces se nos acercan personas que quieren invertir construyendo los locales ellos. El último caso es Bella Vista, y te ayuda a llegar de la mano de un local. Les damos todas las características con las cuales tiene que construir el local y el inversor tiene una renta atada al porcentaje de nuestras ventas.

-Están en proceso de certificar como empresa B...

-Sí, ya cambiamos nuestro estatuto, las decisiones de los accionistas tienen en cuentas las tres dimensiones. Creemos que tenemos en nuestro ADN muchos de los principios del triple impacto y de manejar el negocio de forma responsable en lo económico, lo social y lo ambiental.

En la parte más social siempre nos gustó ser parte de las sociedades donde estamos y tener una buena relación con las fuerzas vivas y ponemos mucha fuerza en el desarrollo de productores locales. En la parte medio ambiental venimos haciendo muchas cosas, siendo eficientes con la logística, usamos cajones reciclables, entre otras.

Estaría buenísimo certificar como Empresa B y seríamos la empresa más grande en la Argentina, pero lo que le decimos a nuestros equipos es que nos interesa ser una mejor empresa. Y aún con la certificación ahí no termina el camino, empieza.

-¿Cómo es tu semáforo a futuro?

-En verde veo la macro, me gustan mucho los grandes lineamientos. Espero que sean reglas que perduren en el tiempo. Todos los argentinos entendemos que no podemos gastar más de lo que entra. Y también el tema de ser un país creíble, lo que implica honrar tus deudas para ser visto como un país menos riesgos. Creo también en achicar el peso del Estado y sus regulaciones.

-¿En lo laboral también?

-Sí. No es algo que solamente vemos los empresarios, los sindicatos también están empezando a ver que muchos de los convenios tienen muchísimos años y hay que adecuarlos a la realidad para beneficiar al conjunto. Y hablar mucho de productividad, productividad.

En cuanto a La Anónima creo que podemos aprovechar y llevar adelante ese plan de crecimiento que había quedado en stand by. Es parte de nuestro ADN, disfrutamos abrir sucursales. Si al retail lo dejan competir va a generar valor. Cuando dejamos de estar preocupados por las restricciones somos muchos más innovadores.