"L’IA va bouleverser des métiers comme product manager" : l’avertissement de Richard Rumelt, pape de la stratégie

C’est une bible de la stratégie enfin disponible en français. Dans son best-seller Bonne stratégie, mauvaise stratégie (Arpa), Richard Rumelt dénonce la confusion grandissante entre une vraie stratégie d’entreprise et des discours creux, des objectifs irréalistes ou des vœux pieux souvent mis en avant par des dirigeants. Professeur émérite à l’UCLA Anderson School of Management, ancien ingénieur à la Nasa et conseiller de grandes entreprises comme Apple ou Intel, Richard Rumelt s’inspire de son expérience comme de l’histoire militaire ou du succès de Nvidia pour montrer qu’une stratégie est une méthode claire et rigoureuse, reposant sur un diagnostic, une politique directrice et un programme d’action.

Pour L’Express, Richard Rumelt explique comme tout dirigeant peut adopter une stratégie, tout en fustigeant les dérives de la notion de "leadership". Il annonce aussi que l’IA va bouleverser des fonctions aujourd’hui en vogue chez les jeunes diplômés, comme "product manager".

L’Express : Pourquoi confondons-nous trop souvent la stratégie avec de simples objectifs à atteindre, des discours de motivation ou une "vision" ?

Richard Rumelt : J’ai travaillé avec de nombreuses entreprises et agences gouvernementales. Toutes expriment des ambitions ou fixent des objectifs à atteindre. Mais, et c’est particulièrement le cas dans le monde de l’entreprise, il y a cette tendance à confondre stratégie et objectif. Lorsqu’un PDG fait sa présentation à son conseil d’administration, il va presque toujours dire : "L’année prochaine, nous allons gagner tant d’argent" ou "nous allons avoir telle part de marché". Mais ce sont de simples objectifs ! Pour ne rien arranger, le mot "stratégie" est devenu un tic verbal utilisé à toutes les sauces.

Or une bonne stratégie, c’est résoudre des problèmes. La première responsabilité d’un dirigeant est d’identifier les plus grands obstacles sur son chemin et de concevoir une approche cohérente pour les surmonter. Le mot "stratégie" nous vient du grec strategos. Dans l'Athènes antique, on élisait chaque année dix stratèges qui s’occupaient des problèmes, parfois militaires, comme les attaques de la Perse, mais qui pouvaient aussi concerner des fléaux maritimes ou la nécessité collecter des fonds pour construire un nouveau temple. Ces dix personnes étaient, pour la plupart, des militaires, mais elles étaient également des leaders civiques. La raison pour laquelle il est aujourd’hui si difficile d’élaborer une bonne stratégie, c'est que les gens n’aiment tout simplement pas parler des problèmes qui fâchent.

Vous dénoncez notamment les ravages de la pensée positive, avec cette idée que si une entreprise se fixe des objectifs irréalistes, elle pourra les atteindre…

Penser que viser l’impossible suffit à l’atteindre, ce n’est pas une stratégie. Une stratégie implique d’analyser votre situation en profondeur, de comprendre les forces en présence et les défis auxquels vous êtes confronté. Puis vous devez trouver comment surmonter ces défis, et fixer les actions à entreprendre. Il ne s’agit pas d’un simple vœu pieux auquel tout le monde est sommé de croire. Nous sommes hélas si habitués à la confusion entre stratégie et exhortation que nous protestons à peine lorsque des dirigeants présentent comme leur "stratégie" un galimatias de slogans ou d’objectifs extravagants…

Pourquoi ne faut-il pas non plus confondre stratégie et leadership ? Un leader charismatique ne peut-il pas aussi être un bon stratège ?

Il y a différents rôles au sommet d'une organisation : direction, stratégie, leadership, management… Mais il est très rare qu'une seule personne possède toutes ces qualités. Quelques grandes figures ont pu être à la fois stratège et leader dans l’Histoire, que ce soient Charles de Gaulle, Napoléon ou Alexandre le Grand. Le charisme et la vision de Gandhi, associés à une bonne stratégie (marches, campagnes de mobilisation publique, séjours en prison soigneusement orchestrés) ont donné à l’Inde à la fois l’indépendance et un héritage dont elle est fière.

Quelles sont les différentes étapes d’une bonne stratégie ?

D’abord, le diagnostic est essentiel. Quelles sont les forces en présence ? Quelles sont nos opportunités ? Quels sont les risques ? Qu'est-ce qui nous attend ? De quoi disposons-nous ? Quelles sont les opportunités à exploiter ? Quels sont nos problèmes ? Traditionnellement, les théories de stratégie dans le monde de l’entreprise se concentrent sur la concurrence et le marché. Mais souvent, le diagnostic montre qu’il y a quelque chose qui ne va pas en interne, qu'il y a une faiblesse. L’entreprise ne fonctionne pas à plein régime. Le diagnostic doit donc inclure ces problématiques internes, ce qui limite l’énergie et la capacité à agir d’une organisation, il ne doit pas seulement concerner le monde extérieur.

Le diagnostic met en lumière les obstacles et les défis. C’est un sujet sensible, car les cadres supérieurs ont l'habitude de parler d’objectifs, de motivation, de parts de marché. Et tout de suite après, ils mettent en place des KPI [NDLR : "Key Performance Indicators", ou indicateurs clés de performance]. Mais ce n’est pas une stratégie ! Je vais vous raconter un souvenir personnel. En 1966, le secrétaire à la Défense Robert McNamara est venu prononcer un discours à la Harvard Business School. À ce moment-là, les Etats-Unis étaient en pleine escalade de la guerre au Vietnam. J’étais étudiant à Harvard, et n’ayant pas pu trouver de place à l’intérieur de l’auditorium, je l’ai écouté à l’extérieur grâce à des haut-parleurs. Je me souviens bien de son argument principal. Son raisonnement était simple : "Nous savons désormais comment gérer n'importe quoi : la Ford Motor Company, l'Église catholique ou le ministère de la Défense. Vous divisez l'objectif global en parties mesurables. Vous confiez la responsabilité de chaque partie à une personne et vous mesurez ses progrès, en la tenant responsable des résultats". C’étaient les KPI ! C'est-à-dire qu’on établit des objectifs mesurables et qu’on suit les progrès réalisés dans ces domaines. McNamara était un très bon manager, mais il a totalement échoué au Vietnam, faute de stratégie. Il s’est reposé sur des indicateurs de performance : "Combien de soldats adversaires avez-vous tués ? Combien d'attaques avez-vous menées ?". Or une série d'objectifs ou d'indicateurs ne constitue pas une stratégie. Une stratégie est un raisonnement fondé sur les forces à l'œuvre dans une situation donnée et sur la manière de les gérer. Ne laissez pas les indicateurs prendre le pas sur la réflexion !

Que faut-il faire à la place ?

Une fois le diagnostic établi, il faut une politique directrice qui consiste à se demander ce que l’entreprise va faire, en se focalisant sur des sujets précis. Elle peut par exemple se dire qu’elle va se concentrer sur un produit en le définissant comme de haute qualité. Ou, face à des acteurs mondiaux dominants, elle peut se dire qu’elle va au contraire travailler dans des domaines où les connaissances locales sont essentielles, et où les acteurs mondiaux sont inefficaces.

Mais cette politique directrice ne suffit pas. Il faut ensuite se demander ce qu’on va faire concrètement, ce mois-ci, ce trimestre ou cette année, afin de progresser et de surmonter des obstacles se dressant sur notre chemin. C’est le troisième élément clé d’une stratégie, que j’appelle programme d’action. Il s’agit de tâches et de projets. Or les entreprises sont souvent paralysées par des systèmes bureaucratiques. Il faut se libérer de cette bureaucratie pour pouvoir mettre en œuvre une stratégie efficace.

Ces trois éléments, le diagnostic, la politique directrice et l’action cohérente, sont donc essentiels. Cela signifie aussi que les actions que vous entreprenez ne doivent pas entrer en conflit les unes avec les autres, ou avec ce qui existe déjà. Plus vous faites de choses en tant qu’entreprise, plus il devient difficile de faire quelque chose qui soit cohérent avec votre stratégie.

Pourquoi est-ce si compliqué de changer de stratégie ? Vous expliquez qu'il y a toujours des forces au sein d'une organisation qui s’y opposent…

Une nouvelle stratégie implique forcément des gagnants et des perdants au sein de l’entreprise. Il faut donc un leader fort pour gérer cela. On le voit bien aujourd’hui au niveau politique. En France, aux États-Unis ou au Royaume-Uni, les dirigeants nationaux semblent incapables d'accepter le fait que lorsqu'on change de politique, certaines personnes s'en trouveront mieux et d'autres moins bien. Dire que tout le monde sortira immédiatement gagnant d'une réforme est un mensonge. Depuis le début de la Révolution industrielle, chaque avancée que nous avons réalisée en tant que civilisation a amélioré la situation de certaines personnes et détérioré celle d'autres. Au final, tout le monde s'en trouvera mieux. Sauf que cela ne se fait pas jour au lendemain, cela prend du temps. Le leadership consiste en partie à gérer cela.

Le leadership aujourd'hui, c'est se perfectionner individuellement et ne plus diriger personne...

Pourquoi critiquez-vous les discours actuels sur le leadership ?

Les conférenciers en management parlent essentiellement de leadership. Et le leadership, depuis la fin des années 1980, est devenu cette idée que vous ne dites en réalité à personne ce qu'il faut faire. Vous êtes censé devenir cet être humain parfait et magnifique, et votre équipe est censée vous suivre parce que vous rayonnez. C'est ça, le leadership tel qu’on le présente aujourd’hui. C’est devenu un concept transcendant. Cette évolution est ridicule. Il s’agit de se perfectionner individuellement et de ne plus diriger personne. Mais tout cela est sur le point de changer…

C'est-à-dire?

L’intelligence artificielle change la donne. Des millions de personnes travaillent en ce moment dans des administrations ou entreprises avec pour compétence de base le fait qu’elles savent lire et écrire, et qu'elles ont fait des études supérieures qui leur donnent une certaine vision du monde. Mais elles n'ont pas vraiment de compétences en soi !

Ces gens maîtrisent généralement PowerPoint ou un domaine particulier. Mais ce sont des choses pour lesquelles l'IA devient très performante. Nous allons licencier beaucoup de personnes qui effectuent aujourd’hui des tâches subalternes.

J’ai mené une recherche sur d’anciens diplômés d’UCLA, en allant voir ceux qui avaient obtenu leur MBA deux ans auparavant. Que font-ils ? En général, ils sont chefs de projet ou "product managers". Concrètement, que cela signifie-t-il ? Eh bien, ils coordonnent quelques personnes qui sont souvent délocalisées en Asie ou ailleurs, et ils font des présentations PowerPoint, non sans habileté. Mais tout cela va disparaître avec l’IA au cours des cinq prochaines années! Cela ne se fera certes pas du jour au lendemain. Ces bouleversements ont généralement lieu lorsque la pression monte et qu'une récession survient. Puis l'économie rebondit.

En quoi la stratégie est-elle d’autant plus importante lorsqu’il y a des transitions industrielles et des bouleversements dans un secteur économique donné ?

Une stratégie est importante tout le temps. Si vous êtes un fabricant de pneus radiaux, il n'y a sans doute pas beaucoup de bouleversements technologiques dans votre secteur, les choses sont assez stables. Mais vous êtes constamment en concurrence et il y a sans cesse des changements géographiques sur le marché. Mais si vous êtes dans un secteur où une nouvelle technologie apparaît, alors il faut être particulièrement vigilant. Cela peut vous anéantir, mais cela peut aussi vous propulser vers de nouveaux sommets. Il est d’autant plus essentiel d'élaborer des stratégies et de prendre des vrais engagements à ce sujet. Aujourd’hui, l’IA est clairement un bouleversement, et nous allons traverser plusieurs cycles de déceptions et de réussites entrepreneuriales.

J’étais consultant chez Telecom Italia à la fin des années 1990. Nous avions conscience d’entrer dans un nouveau monde extraordinaire, entre l’essor d’Internet, la fibre optique et la téléphonie mobile. Mais personne ne savait exactement ce que cela signifiait. C’était une situation très incertaine, mais une chose était sûre : il fallait prendre position. Ces périodes de grands changements sont les plus difficiles pour élaborer une stratégie. Ce sont aussi les moments les plus intéressants. Personne ne peut prédire l'avenir. Mais ce qu’il faut faire en tant qu’entreprise, c’est parier, prendre position et voir ce qui se passe. C’est comme ça, on ne peut pas y échapper.

L’un des outils les plus puissants dont dispose un dirigeant, c’est la création d’un bon objectif immédiat.

Vous insistez aussi sur l’importance de fixer des objectifs immédiats. Pourquoi ?

On aime penser à la stratégie comme à quelque chose qui s'étend sur long terme. Mais c’est une perte de temps ! L’un des outils les plus puissants dont dispose un dirigeant est la création d’un bon objectif immédiat, suffisamment à portée pour être réalisable. Le célèbre discours de Kennedy en 1961 appelant à envoyer un homme sur la Lune avant la fin des années 1960 est un bon exemple. C’est une décision très stratégique. Kennedy a fait le bon diagnostic en ayant conscience que la conquête spatiale avait alors un impact fort sur l’opinion mondiale. Surtout, la mission lunaire était quelque chose de très réalisable dans la perspective de devancer l’Union soviétique, comme le lui a confirmé le spécialiste des fusées Wernher von Braun. Les Soviétiques avaient l’avantage en matière de lanceurs, mais l’alunissage nécessitait l’élaboration de fusées beaucoup plus grandes. Voilà un objectif clair, et qui a pu être réalisé en quelques années. J’ai travaillé jeune comme ingénieur pour la Nasa. C’est là que j’ai appris qu’aller sur la Lune n’était en réalité par si difficile. L'espace n'est pas un environnement particulièrement compliqué, il n’y a pas de conditions météorologiques variables. La mécanique orbitale est facile à calculer. Il fallait ensuite simplement être capable d’alunir sur la Lune, puis de redémarrer. A la Nasa, j’ai en tout cas compris que la faisabilité d’un bon objectif immédiat fait des merveilles pour l’énergie et la concentration d’une organisation.

Vous consacrez tout un chapitre à Nvidia, première entreprise à avoir dépassé les 5 000 milliards de dollars de valorisation. En quoi est-ce un modèle de stratégie réussie ?

Après un échec initial, la stratégie de Nvidia, créée en 1993, s’est focalisée sur la conception de puces graphiques 3D destinées aux PC pour "gamers", au lieu de faire du multimédia. L’entreprise s’est dit qu’elle allait s’affranchir du cycle standard de dix-huit mois qui était la norme dans la Silicon Valley pour développer de nouvelles puces, ce qui correspond grosso modo au rythme de la loi de Moore. Son PDG Jensen Huang a opté pour un cycle de six mois. Il a donc fallu créer trois équipes de développement distinctes, chacune travaillant sur un cycle de dix-huit mois. C'était une stratégie très élaborée pour battre la concurrence.

En général, lorsqu’une entreprise connaît une réussite extraordinaire, c’est aussi parce que des concurrents ont échoué, avec de mauvaises stratégies. Nvidia a ainsi poussé Intel à la faute. Ensuite, Nvidia a bénéficié du bitcoin, ses processeurs graphiques servant à faire du minage de cryptomonnaies. Et puis, ce qu’elle n’avait pas prévu, c’est qu'ils étaient aussi adaptés aux besoins spécifiques de l’intelligence artificielle. Nvidia est donc la grande gagnante de cette compétition technologique, avec TSMC à Taïwan pour la fabrication.

Qui doit décider de la stratégie dans une entreprise ?

Ce n'est pas un processus démocratique, même si on peut faire semblant et prétendre que c’est le cas. Mais la stratégie est définie par un petit groupe de personnes, qui mettent en commun leur sagesse, leurs connaissances et leur ambition pour déterminer la marche à suivre. Lorsque vous suivez un processus démocratique, le résultat c’est que vous allez chercher à faire plaisir à toutes les personnes. Une stratégie implique au contraire de choisir ce qui est vraiment essentiel et ce qui ne l'est pas.

Bonne stratégie, mauvaise stratégie, par Richard Rumelt, traduction Joël Té-Lessia Assoko. Arpa, 451 p., 22,90 €.