E-commerce européen: la crise en taille XXL?

Et si les raisons des difficultés ne se trouvaient pas uniquement dans la concurrence de Shein ?

Le début de l’année 2026 a été marqué par une annonce brutale. Zalando a décidé de fermer son centre logistique d’Erfurt, en Allemagne, entraînant la suppression d’environ 2 700 emplois, soit près d’un sixième de ses effectifs dans le pays. La direction du groupe e-commerce allemand a justifié cette décision par la nécessité d’adapter et d’automatiser son réseau logistique paneuropéen face à un environnement concurrentiel plus exigeant, évoquant notamment la pression exercée par de grandes plateformes internationales à bas coûts.

Ce récit, largement relayé dans l’espace médiatique, tend à présenter cette concurrence comme la cause principale des difficultés rencontrées par Zalando. S’il contient une part de vérité, il passe toutefois à côté de l’essentiel, à savoir la trajectoire historique de l’entreprise, les tensions structurelles du modèle européen de la mode en ligne et les conséquences de choix stratégiques opérés bien avant que certains acteurs extra européens ne s’imposent comme des références du secteur.

Douloureux arbitrages

L’idée selon laquelle les difficultés actuelles de Zalando seraient nées avec l’arrivée de nouveaux concurrents asiatiques sur le marché européen ne résiste pas à l’examen des données financières récentes. L’entreprise a bien continué à enregistrer une croissance de son chiffre d’affaires et un redressement de ses résultats, mais ces indicateurs traduisent surtout un modèle arrivé à maturité, confronté à des arbitrages coûteux et à une industrie du e-commerce entrée dans une phase de normalisation après une décennie d’expansion rapide.

Fondée en 2008 à Berlin par Robert Gentz et David Schneider, Zalando est née de la rencontre entre le conseil stratégique et l’essor du commerce en ligne. Tous deux diplômés de la WHU Otto Beisheim School of Management, souvent considérée comme l’équivalent allemand de HEC, Robert Gentz a débuté sa carrière chez McKinsey, où il s’est spécialisé dans les stratégies de croissance et le commerce de détail, tandis que David Schneider a suivi un parcours comparable au sein du Boston Consulting Group, avec un accent mis sur l’expansion internationale. Leur formation et leur expérience ont fortement influencé la conception de Zalando, pensée dès l’origine comme une plateforme européenne capable de changer d’échelle rapidement plutôt que comme un simple site de vente en ligne.

Le nom Zalando, choisi pour sa sonorité internationale et mémorisable, ne renvoie ni à un pays ni à un produit précis. Inspiré librement du mot italien zalare, évoquant une forme de légèreté ou de jeu, il traduisait déjà l’ambition d’un déploiement paneuropéen sans ancrage culturel trop marqué.

L’entreprise s’est rapidement imposée comme l’un des principaux acteurs européens du e-commerce de la mode, combinant vente directe de marques et services logistiques pour des partenaires tiers. Cotée à la Bourse de Francfort sous le ticker ZAL et intégrée aux grands indices allemands, Zalando opère aujourd’hui dans la majorité des pays européens et emploie plusieurs dizaines de milliers de personnes réparties entre ses sièges administratifs, ses équipes technologiques et ses infrastructures logistiques. Son modèle repose sur une forte maîtrise de la chaîne de distribution, des investissements massifs dans le numérique et la donnée, ainsi que sur l’ambition de devenir un écosystème paneuropéen de référence pour la mode en ligne.

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Sur l’exercice fiscal 2024, Zalando a réalisé un chiffre d’affaires d’environ 10,5 milliards d’euros, en progression modérée par rapport à l’année précédente, et un bénéfice net d’environ 251 millions d’euros, en nette amélioration après une année 2023 plus difficile. En 2025, la croissance s’est poursuivie à un rythme plus soutenu, avec un chiffre d’affaires de 2,4 milliards d’euros au premier trimestre, puis environ 3 milliards d’euros au troisième trimestre. Pour l’ensemble de l’année, le groupe anticipe désormais un chiffre d’affaires compris entre 12,1 et 12,4 milliards d’euros et un résultat d’exploitation ajusté compris entre 550 et 600 millions d’euros, intégrant l’impact de l’acquisition d’About You. Dans ses prises de parole publiques, le PDG de Zalando a ainsi explicitement cité Shein comme symbole de la fast fashion mondiale pour justifier le plan social et la fermeture du site d’Erfurt, alors même que les causes profondes de la restructuration résident surtout dans les choix stratégiques internes, la maturité du modèle économique et l’intégration risquée d’About You.

Ces chiffres décrivent une entreprise encore en croissance, mais dont la dynamique repose sur des marges sous pression, un free cash-flow fragilisé et des attentes accrues des marchés financiers. Dans cette transition d’un modèle de forte expansion vers un modèle plus mature, la tentation est grande de désigner un facteur externe unique pour expliquer les tensions internes.

Infrastructures lourdes

Zalando a longtemps revendiqué un positionnement distinct, fondé sur un large catalogue de marques, une logistique sophistiquée, une expérience client soignée et des engagements affichés en matière de qualité et de durabilité. À l’inverse, certains acteurs mondiaux étaient présentés comme évoluant selon une logique différente, davantage centrée sur la vitesse et le prix. Or cette distinction souligne précisément le cœur du problème. Zalando ne s’est jamais voulu un acteur de la fast fashion ultra rapide capable de renouveler des milliers de références à très bas coûts. La question n’est donc pas celle d’une imitation impossible, mais celle de la soutenabilité économique d’un modèle européen exigeant dans un marché mondialisé.

La comparaison des modèles éclaire le débat sans en faire un face à face obsessionnel. Zalando repose sur une place de marché intégrée, des infrastructures lourdes, une gestion généreuse des retours et une adaptation constante aux normes sociales et environnementales européennes. À l’inverse, d’autres plateformes fonctionnent sur une logique de fast fashion numérisée, pilotée par la donnée, fondée sur une compression extrême des coûts et une externalisation massive de la production. Ces approches ne relèvent pas du même terrain économique, même si elles se croisent partiellement dans l’esprit des consommateurs.

Dans la communication récente, la référence à ces plateformes est devenue un écran commode pour expliquer non seulement les difficultés de Zalando, mais plus largement celles de l’industrie européenne de la mode en ligne. Cette narration permet d’externaliser les responsabilités, de déplacer le débat public et d’atténuer la portée sociale des décisions de restructuration.

Pourtant, réduire les ajustements de Zalando à une simple pression concurrentielle occulte les tensions structurelles du secteur et les conséquences de choix stratégiques internes, comme l’intégration d’About You ou la réorganisation logistique, dont les effets restent incertains.

Fondée en 2014 à Hambourg, About You s’est développée sur un modèle très orienté vers la personnalisation, le marketing d’influence et une expérience mobile destinée à un public jeune. Sa croissance rapide s’est accompagnée de marges faibles, de coûts marketing élevés et d’une dépendance forte aux promotions. Introduite en Bourse en 2021, l’entreprise a rapidement vu ses performances se dégrader avec le retournement du marché du e-commerce.

Zalando a pris le contrôle d’About You à l’issue d’un processus engagé fin 2024, par le biais d’une offre publique d’achat en numéraire sur un acteur affaibli. L’opération, finalisée à l’été 2025 après les autorisations réglementaires, s’est conclue par la sortie d’About You de la cote et son intégration complète au groupe. Présentée comme une alliance stratégique visant à renforcer un champion européen, elle s’apparente aussi à une opération défensive.

Cette intégration ajoute à Zalando un acteur structurellement fragile, aux synergies limitées, avec des bases clients distinctes, des technologies difficiles à fusionner et des cultures d’entreprise éloignées. Elle mobilise surtout des ressources financières et managériales à un moment où le cœur du modèle européen de la mode en ligne est déjà sous tension.

La fermeture du site d’Erfurt et les suppressions d’emplois s’inscrivent dans cette réorganisation interne. Elles traduisent moins l’impact direct d’un concurrent extérieur que la difficulté d’adapter un modèle européen exigeant à un environnement économique plus dur, marqué par une croissance modérée, une pression accrue sur les marges et des attentes sociales et environnementales élevées.

Dans ce contexte, les références répétées à certains acteurs mondiaux jouent le rôle d’un miroir commode. Elles masquent une réalité plus complexe, celle d’un modèle de la mode en ligne en recomposition, confronté à des défis internes, économiques et humains que ni la simplification du récit ni la désignation d’un adversaire unique ne suffisent à résoudre.

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