Máme stejnou strategii jako Apple. Jinou banku nekoupíme, říká Strcula z Air Bank

Šéf Air Bank Michal Strcula o neuskutečněném spojení s Monetou, ambicích skupiny PPF i vývoji hypotečního trhu.

V Air Bank je od jejího založení a věří, že z ní coby její šéf vytvoří nejrelevantnější retailovou banku v Česku. Jak nad tuzemským bankovnictvím přemýšlí šéf Air Bank Michal Strcula? 

Prvních milion klientů získávala Air Bank deset let, loni jich měla už bezmála milion a čtvrt a netají se dalšími ambicemi. „Loňský rok byl tím nejdynamičtějším, jaký jsme dosud prožili,“ říká Michal Strcula, CEO banky, která se už od svého spuštění v roce 2011 stavěla do pozice vyzyvatele tradičních bankovních domů a zakládala si na digitalizaci a zjednodušování finančních služeb. 

Po definitivním ukončení jednání o spojení s Monetou v roce 2022 byl loňský rok pro Air Bank jedním z obchodně nejúspěšnějších v její historii.

V říjnu poskytla vůbec největší objem spotřebitelských úvěrů během jediného měsíce, návštěvnost její aplikace hned několikrát překonala hranici 400 tisíc unikátních návštěvníků za den a za celý rok jí přibylo nejvíce klientů od jejího vzniku. 

Celá skupině Air Bank, kterou tvoří kromě společnosti Air Bank také značka Zonky či český a slovenský Home Credit, jen loni vzrostl počet klientů na 1,46 milionu. A do dvou let chce s milionem a půl klientů operovat i banka samotná. 

„Nabrat nové klienty není tak těžké. Těžké je nabrat klienty, kteří vás chtějí jako banku každý den používat,“ říká v rozhovoru pro Forbes třiačtyřicetiletý manažer firmy. 

Loňský rok byl pro Air Bank v mnoha ohledech rekordní. Která z metrik má pro vás největší význam? 

Už záměr spojení s Monetou spočíval ve snaze stát se nejrelevantnější bankou na poli retailu. Když jsme tuto transakci odpískali, a podotýkám že ze správných důvodů, tak jsme si s akcionáři řekli, že vsadíme na organický růst.

A tak jsme se v době, kdy většina trhu investice omezovala, ještě více investovali do rozvoje nových produktů, najali jsme nové lidi a soustředili se na organický růst klientské báze. A v tom byl pro nás loňský rok nejúspěšnější – přivítali jsme nějakých 186 tisíc nových klientů a valná většina z nich nás každodenně používá.

Zmiňujete transakci s Monetou. Hodnotíte zpětně její neuskutečnění jako dobré rozhodnutí?

Bylo to správné rozhodnutí. Celá transakce měla velmi dobré rácio. Air Bank i Moneta jsou obě banky zaměřené zejména na retail, obě se navíc snaží bankovnictví dělat dobře, digitalizovat jej, investují do technologií a tak dále… Kdybyste dvě takové banky spojila, ušetří vám to mnoho nákladů, protože ty věci nemusíte dělat dvakrát.

Ta druhá logika spočívala v tom, že se v Air Bank snažíme od začátku měnit svět bankovnictví, modernizovat ho. A samozřejmě, když budeme chtít zavést novou platební metodu, je pro nás mnohem jednodušší, když budeme mít dvojnásobnou velikost.

My i Moneta jsme dnes podobně velké banky, máme dnes 1,35 milionu klientů, Moneta má 1,4 milionu, a přesto, že v době, kdy jsme o transakci jednali, to bylo o něco méně na obou stranách, spojením by vznikla jednička nebo dvojka na trhu. A tak by se nám věci dařily měnit mnohem snadněji.

To jsou důvody, proč do toho jít…

Pravdou je, že každá transakce má dvě strany, a forma, jakou jsme tuto transakci formulovali, byla relativně složitá. Zjednodušeně řečeno by nás nejdříve musela koupit Moneta, abychom potom obě banky zfúzovali a transformovali se na jednu velkou Air Bank.

To je relativně složitá cesta, ale taky jediná, jak se to dalo efektivně udělat. Před třemi lety se ale poměrně výrazně začaly měnit ekonomické podmínky a mělo to zásadní dopady na ekonomiku celého dealu. 

Pro obě strany? 

Ano. My jsme nebyli moc spokojeni s tím, za jakou cenu by nás Moneta kupovala, a stejně tak ne všichni akcionáři na straně Monety byli spokojeni s tím, jak jsme se dohodli. Udělali jsme tedy nějaký kompromis, pak ale schvalovací kolečka trvala tak dlouho, a podmínky se začaly měnit natolik, že nám to ekonomicky přestalo dávat smysl.

A jít do transakce, u které nevidíte ekonomický smysl, který jste si na začátku projektovali, nemá cenu. Obzvláště proto, že integrace tak velkých bank je projekt na tři roky, týmy by to poměrně hodně vyčerpalo a byli bychom omezeni v tom, co nového bychom byli schopni udělat po dobu integrace pro klienty. Proto jsme si řekli, že se raději budeme soustředit na organický růst, a v tu dobu to bylo velmi dobré rozhodnutí. 

Znamená to, že ani v budoucnu neuvažujete o akvizici jiné banky? 

Neplánujeme to, a když se rozhlédnete po trhu, tak bychom ani neměli koho koupit. Spojení s Monetou dávalo smysl, protože jsme dvě podobně veliké a i smýšlením podobné banky. Získáte tím primárně úspory z rozsahu.

Kdybychom naopak spojovali hodně rozdílné banky, tak i to může dávat smysl, protože si doplníme portfolio, ač třeba pak efekt úspor není tak veliký. Nicméně v současnosti nevidíme žádný smysluplný subjekt. Raději proto věnujeme energii a čas tomu, abychom vyrobili další produkty pro naše klienty.

Jiří Šmejc, ředitel skupiny PPF, do které Air Bank patří, před nedávnem prohlásil že chce z banky vytvořit nejrelevantnější banku pro retailové klienty v Česku. V čem spočívá ta relevance? 

To slovo „nejrelevantnější“ je použito velmi trefně, protože si všechna naše čísla dáváme do nějakého kontextu. Dva roky nazpět jsme si řekli, že chceme vyrůst na dvojnásobek tehdejší velikosti, nicméně to se dá různými technikami udělat, nabrat klienty není tak těžké.

Těžké je nabrat klienty, kteří vás chtějí jako banku každý den používat. Náš cíl zdvojnásobit velikost proto platí jen za předpokladu, že se i noví klienti budou chovat stejně jako před zvětšením banky. 

Jak přesně? 

Tak, že chceme mít řádově 1,5 milionu klientů, kteří nás považují za hlavní banku. To je pro mě metrika, která je důležitá.

Jak to zjišťujete? 

Můžete se samotných klientů zeptat, to je ten nejjednodušší způsob, a občas jej děláme taky. Datově pak v principu největší korelaci najdete v ukazatelích, jako je zasílání příjmu na účet v Air Bank nebo placení naší kartou. U těchto klientů je velice pravděpodobné, že nás používají jako svoji hlavní banku. 

Vy jste byl ředitelem retailového bankovnictví už při vzniku Air Bank, v roce 2011. Měla tuto ambici banka už tehdy? 

Jednoduchá odpověď je ne. Tak daleko nikdo neplánuje. Nicméně je pravda, že ambici narůst v banku velkých rozměrů jsme měli od začátku. Náš obchodní model je postavený na zjednodušování bankovnictví pro klienta, tak aby se mu to dobře používalo, aby mu rozuměl. A cestu, kterou jsme k tomu zvolili, je, že preferujeme udělat jedno řešení na jednu potřebu a udělat jej co nejvíce dokonale, slovy produktové strategie je to cesta „one size fits all“, nedělíme služby na základní a prémiové – děláme nejlepší možné služby všem.

Můžete to přiblížit?

Například, když od nás někdo bude očekávat zlatou kartu, nikdy se jí nedočká, a to i přesto, že je určitá skupina klientů, pro které je taková karta důležitá – ať už kvůli statusu, nebo funkčnosti.

Můžete si to představit na srovnání produktové strategie známých firem, jako je Apple a Samsung. Jsou to dvě úspěšné firmy, ale Apple razí strategii mít jeden telefon, který bude super. Samsung má naproti tomu strategii zaujmout celý trh, proto vyrobí pět různých modelů pro pět různých cílových segmentů.

A to vy nechcete…

Přesně tak. Přitom obě tyto strategie jsou očividně úspěšné, my se ale v naší produktové strategii více podobáme Applu.

Tato strategie má ale z logiky věci limit v tom, kolik můžete získat klientů…

Ano, stejně jako Apple nikdy nebude mít více než plus minus třetinu českého trhu, i my jsme si přirozeného limitu této strategie vědomi. To číslo jednu třetinu berte spíš jako referenci. Ten limit poznáte v momentě, kdy vám začne ubývat nových klientů, kteří oceňují onu jednoduchost, jinými slovy váš přístup.

A v tu chvíli je nasnadě ptát se na otázku, zda ve své strategii pokračovat dál, nebo strategii změnit a začít vyrábět ty metaforické telefony tři. A my věříme, že většina firem, které se rozhodnou jít touto cestou a svoji produktovou strategii změní, ztroskotá, protože najednou začnou měnit svou DNA. 

Váš strop je tedy 1,5 milionu klientů? 

Ne úplně. V Česku je 7,5 milionu bankovní populace, 1,5 milionu klientů je tedy přibližně dvacet procent trhu a já myslím, že náš strop se současnou strategií je někde kolem 25 procent. Proto 1,5 milionu klientů sice ještě není úplný strop, ale budeme se mu relativně blížit.

Jak se k tomu stropu tedy posouváte? 

Vznikli jsme jako banka pro retail a výhradně pro Česko. To znamená, že celý náš tým přemýšlí jenom nad tím, jak udělat ten nejlepší možný produkt pro český retail. A to nám dává i velký komfort oproti jiným bankám, které se musejí soustředit i na podnikatele, firmy nebo municipality.

Druhá věc je, že jsme vznikli na zelené louce. Máme tudíž moderní systémy, postavené na míru našim potřebám, a systém řízení, který to vše podporuje. To nám umožňuje být extrémně flexibilní. Což se pak projeví například v tom, že máme jedenáct verzí aplikace za rok a neustále ji měníme a vylepšujeme, aby se člověku používala co nejlépe – přidáváme funkce, odebíráme ty nepotřebné nebo je dolaďujeme.

Padesát procent našich vývojových kapacit alokujeme do neustálého vylepšování toho, co už máme, a neustále se snažíme zlepšovat. Možná to zní jako fráze, ale my jsme na tom mindsetu měnit a vylepšovat rostli už od prvního dne, kdy jsme naše služby začali klientem přinášet. Když se kouknu deset let zpátky, jsou to možná leckdy banality, postupně ale udělaly na trhu obrovský rozdíl. 

Například? 

Například když jsme začali stavět první bankomaty, lidi zlobilo, že když si chtějí vybrat, musí si vybrat minimálně dvoutisícovou bankovku. A zkuste si pak s ní zaplatit ve večerce. My jsme byli první, kteří řekli, že to uděláme úplně jinak a necháme klienta zvolit si bankovky. Všichni se nám tehdy vysmáli, ale teď, když se podíváte na jakýkoli bankomat, volbu bankovek tam samozřejmě najdete. I u těch, kteří se nám nejprve vysmáli. 

Naposled jsme například iniciovali spuštění platební metody Cvak, i když tady nejde ani tak o Air Bank samotnou, ale domluvili jsme se na tom s jinými, podobně smýšlejícími bankami na trhu. My totiž víme, že lidé nechtějí používat hotovost. Dokonce všichni víme, že ani obchodníci ji nechtějí používat, a přesto je tady spousta obchodníků, kteří nejsou ochotni akceptovat platbu kartou. 

Čím to je? 

Ty důvody jsou trojí: Jedna skupina hotovost chce, protože třeba mají dodavatele, kterým mohou platit jenom hotově, nebo se pohybují na hraně zákona a nechtějí, aby jim ty peníze protékaly účtem.

Ty zbylé dvě třetiny, které nemají terminály a u kterých tak nemůžete zaplatit jinak než hotově, by ve skutečnosti karty brali moc rádi. Buď je to pro ně ale drahé – když jim vezmete procento a půl až dvě a půl procenta z obratu, je to pro ně zásadní, anebo je to pro ně příliš administrativně komplikované.

Proto jsme se dohodli s pár dalšími bankami a spustili jsme takzvaný Cvak, tedy aplikaci, díky které můžete i u obchodníka bez terminálu zaplatit digitálně a jednoduše. 

Co platba na kontakt, o které se tolik v posledních měsících mluvilo?  

Tu funkci jsme měli mít před pěti lety. Dnes už je potenciál toho, jak by mohla lidem pomoct, značně  vyčerpaný. Jde o funkci, kterou použijete třeba v případě, kdy pravidelně platíte své uklízečce, neznáte její číslo účtu anebo nechcete pokaždé složitě její číslo účtu vypisovat. Dnes už vám ale valná většina bank účty, na které platíte často, rovnou přednabídne, nebo lidé zaplatí QR kódem. Lidé si už prostě našli cestičky, jak tyhle situace vyřešit.

Tyhle vychytávky vám tedy pomáhají k růstu? 

Zásadně, například teď jsme jedna z prvních bank, u které můžete požádat o hypotéku v mobilu. Je to nějaké veliké breakthrough? Samo o sobě ne. Ale garantuju vám, že za deset let to bude dělat každá banka. A tím, že jsme první a že se to naučíme jako první, tím získáváme obrovskou výhodu, protože jsme schopni tyto principy aplikovat na další a další produkty.

Jiné banky to zatím třeba nepotřebují, protože mají rozsáhlou síť poboček, na kterých o hypotéku požádáte. Tu my nemáme. Cílem naší pobočkové sítě je jen, aby pomáhala navigovat klienta, pokud se v digitálním prostředí z nějakého důvodu necítí dobře. 

Když se bavíme o hypotékách, jak se podle vás bude letos hypoteční trh vyvíjet? 

Trh se oživuje, a to hlavně díky tomu, že se vrací důvěra lidí. Jsou ochotni více investovat, zadlužit se na delší dobu. Díky tomu se samozřejmě oživil trh s nemovitostmi, staví se víc a je tak z čeho vybírat. Z tohohle pohledu bude letošní rok mnohem lepší než ten loňský, už teď vidíme v některých měsících meziroční růst o devadesát procent. Za celý rok to samozřejmě takový skok nebude, ale trh se oživuje. 

Jak důležité to pro vás jako banku je?

Na hypotéku se díváme jako na službu pro zákazníky, kteří nás už používají ke každodennímu bankovnictví. Přístupy bank jsou různé, někdo hypotéky používá jako akviziční produkt – když vám dám hypotéku, tak vy ke mně přijdete i se zbytkem bankovních potřeb, my to děláme obráceně. Pokud nás už používáte, tak chceme, ať máte ten nejlepší servis, včetně hypotéky.

Ale nemáme zájem běhat po trhu a nabízet nejlepší hypotéku a tím lovit nové klienty. To determinuje náš přístup i v tom, jak moc agresivně o tom mluvíme navenek a jak moc jsme ochotni spolupracovat s třetími stranami, které pořád hrají důležitou roli – přes padesát procent toho trhu je nějakým způsobem zprostředkováno jinými stranami, i když tam v letošním roce probíhají nějaké změny. 

A u vás? 

U nás je to nula. Právě proto, že na hypotéky koukáme jako na službu pro stávající zákazníky. A těm pomůžeme rovnou my sami. 

Nakolik je pro vás tedy důležité, aby ČNB dál snižovala úrokové sazby? 

Kvůli hypotékám ani ne, se snížením úrokových sazeb ale přichází další řada jevů, obecně snižování sazeb podporuje spotřebu a tím růst ekonomiky. Zlevňuje některé náklady, a proto snižování vyčkáváme prostě proto, že chceme, ať se našim klientům daří lépe. A co se týče samotných hypoték, tak u těch sami přemýšlíme, jak snižující se sazby můžeme co nejrychleji projevit i našim klientům. 

Jak? 

Jedni klienti už u nás hypotéku mají, za těmi proaktivně chodíme a říkáme jim, že se změnila situace na trhu, a pokud chtějí, tak jim změníme fixaci na další období. Ta druhá skupina je ta, která má hypotéku u jiné banky, a ti si ji mohou přenést k nám s novou sazbou, která je dnes mnohdy nižší než ta, kterou dostali před dvěma lety v jiné bance. Takže těmito dvěma způsoby většinou dojde k tomu, že jde sazba hypotéky našich klientů dolů.