Jak řídit obří firmu bez e‑mailu? Šéf Notina o prodeji Zásilkovny i o magii technologií

Status největšího online prodejce parfémů a kosmetiky v Evropě, růst na všech trzích a rekordní tržby. Aby se na téhle léta platící charakteristice nic neměnilo, musí se Notino neustále měnit, tvrdí jeho šéf Zbyněk Kocián.

V původem brněnské e-commerce firmě právě vrcholí nejnáročnější a nejdůležitější část roku. Předvánoční mánie, během níž jejími systémy proteče na 150 tisíc objednávek a prodá se půl milionu produktů. Každý den.

Od roku 2004, kdy firmu ještě jako Parfums.cz založil Michal Zámec, jenž první zákazníky lákal inzercí v časopisu Elle, je to enormní posun.

Notino dnes působí v sedmadvaceti zemích kontinentu: v celé Evropské unii vyjma Lucemburska, a navíc i ve Velké Británii. Ročně u něj alespoň jednou nakoupí přes třicet milionů zákazníků, kteří si mohou vybírat z více než sto tisíc položek, a zaměstnává tři tisíce lidí.

Tržby společnosti loni dosáhly rekordních 34 miliard korun a letos její CEO očekává, že nabobtnají o dalších minimálně dvacet procent. Výdělek firma zatím nezveřejnila, ziskovost EBITDA se ale obvykle pohybuje kolem pěti procent.

„Důležité je, že se nám tohoto fenomenálního růstu daří dosáhnout ve všech aspektech – rosteme ve všech zemích, ve všech kategoriích i ve všech prodejních kanálech,“ pochvaluje si Zbyněk Kocián ve Forbes Flying Cover rozhovoru.

Dlouhodobě nejsilnější kategorii představují parfémy, kterých má Notino v portfoliu na dvacet tisíc. Poslední léta generují přibližně pětačtyřicet procent obratu a jejich podíl na prodejích postupně slábne na úkor třeba produktů pro pleť a vlasy, které ze své podstaty přinášejí pevnější sepětí se zákazníky, neboť se využívají, spotřebovávají, a tím pádem pořizují častěji.

Daří se ovšem i dalším segmentům, jež jeden z nejvýraznějších představitelů tuzemské e-commerce přidával do svého portfolia relativně nedávno, jako jsou výrobky pro zlepšení života, zdraví nebo zboží pro matku a dítě.

„Nejsou to klíčové kategorie, ale přivádějí nám nové zákazníky a umožňují nám dostát tomu, abychom pro ně opravdu mohli být jedinou zastávkou pro vše, co potřebují nakoupit,“ říká člen letošního Forbes výběru Top CEO.

Rok co rok rostete dvouciferným tempem, a to i v době, kdy se e-commerce úplně nevedlo. Čemu to přisuzujete?

Tomu, že rosteme nejen v číslech, ale i jako organizace, která se za poslední rok zase brutálně proměnila, posunula dál. Zlepšili jsme kvalitu, průchod košíkem, máme nové technologické nástroje, které zákazníci více využívají, protože jim dokážou lépe poradit a trefit se do jejich potřeb.

Zároveň jsme dostali do života spoustu systémových věcí, ať už to byla prioritizace, nebo robustní systém committee managementu, což zjednodušeně znamená, že o tom, co budeme dělat, nerozhoduje board, ale nezávislá komise. Ta sesbírá nápady, zhodnotí je a až posléze navrhne boardu, na čem bychom měli pracovat. V uplynulém roce jsme se tedy výrazně posunuli z hlediska fungování zevnitř.

Bez toho by růst nebyl takový?

Nemyslím si, že by vůbec byl. Co se nehýbe, nežije. Svět kolem nás se totálně mění, a pokud bychom nereagovali na změnu, uteče nám. Když se podívám, jak se mění zákazník, jeho návyk, jak tráví čas, musíte se zkrátka měnit taky.

Existuje spousta nových poznatků, zázračných technologií – o nichž já rád mluvím jako o magic of tech, protože to je opravdu magie – které jsme si pár let nazpět ani nedovedli představit. Nových možností, které mohou pomáhat zákazníkovi v jeho cestě za nákupní spokojeností, je hodně. A je na nás, abychom je dokázali využít.

Mám na to krásný, poněkud aktuální příklad…

Foto Tomáš Škoda

… povídejte!

Při příležitosti dvaceti let Notina, které jsme oslavili letos na podzim, jsme si dělali průzkum, co se za první dvě dekády podnikání podařilo jiným významným podnikatelům v minulosti.

Baťa měl první linku na výrobu bot, Škodovka teprve přecházela od výroby bicyklů k prvním automobilům. Oproti tomu Notino má třicet milionů zákazníků napříč celou Evropou, ale není to tím, že bychom byli extrémně lepší.

Doba je rychlejší, a kdyby toho člověk nevyužíval, neměnil se, zaspal by. Síla Notina je právě v tom, že se díváme kolem, snažíme se neustále vylepšovat věci pro zákazníka, ale i uvnitř firmy. Nemůžeme se měnit navenek, pokud by to uvnitř nefungovalo.

Pokud je organizace o pětinu větší a dělá sofistikovanější věci, systém řízení musí být také sofistikovanější. Když jsme před mnoha lety jen šoupali krabice, nebyla potřeba větší spolupráce mezi odděleními.

Teď, chceme-li změnit byznys model, aby se k zákazníkovi dostaly nové nástroje, které mu pomáhají, potřebujeme mnohem větší propojení. Management není od toho, aby lidem říkal, co má dělat, ale od toho, aby systém kultivoval a vytvářel lidem prostředí, kde se jim bude dobře spolupracovat.

Poprvé se vaším nejsilnějším trhem stalo Polsko, které odskočilo Česku. Co se změnilo?

Jestliže Česko a Polsko se poslední roky podílely na celkovém obratu podobně, znamenalo to jen, jak malý tržní podíl u našeho souseda máme. Zatímco v Česku se pohybujeme přibližně mezi šedesáti až sedmdesáti procenty, v Polsku to je kolem dvaceti až třiceti procent. Obrovský rozdíl.

Náš brand tam zdaleka není tolik známý, a tak máme kam růst. I proto jsme v Lodži nedávno otevřeli naše největší logistické centrum o osmadvaceti tisících metrech čtverečních, nejvýraznější zahraniční investici (přes 21 milionů eur, pozn. red.), abychom ještě zrychlili a zjednodušili doručení. A to nejen pro polské zákazníky, protože by mělo jít o výchozí sklad i pro další země.

Dneska Polsko přivádí do firemní pokladny zhruba patnáct procent všech tržeb. Má tohle číslo do budoucna růst? Může se tenhle trh stát stěžejním?

Naštěstí nemáme zemi, kde bychom klesali, naopak jsme ve všech rostli. Samozřejmě ale jsou země, které pro nás jsou důležitější, investujeme tam více prostředků a zlepšujeme servis vůči zákazníkům.

A které to jsou?

Když někde otevíráme logistické centrum, znamená to, že to je země našeho zájmu a děláme maximum pro to, abychom zainvestovali i do růstu brandu. Nejdůležitější státy, kde se snažíme dobývat tržní podíl, tak vedle Polska jsou určitě Itálie, Rumunsko a stále Česko se Slovenskem.

Působíte v sedmadvaceti zemích Evropy, bývaly časy, kdy jste se roztahovali po kontinentu poněkud agresivně. Poslední expanze se ale uskutečnila v roce 2021. Čím to?

Vždy s oblibou říkám, že když jsme expandovali, rostlo Notino pod dvaceti procenty, přestali jsme expandovat a rosteme nad dvaceti procenty.

Takže zájem přidávat další trhy opadl?

Neopadl. Dokážeme si ale spočítat, že máme-li třicet milionů zákazníků a zjednodušíme jejich nákupní cestu, přinese nám to mnohem víc než otevření další země. Tím spíše, pokud máme pokrytou celou Evropskou unii, tak expandovat mimo ni je finančně náročnější.

Jestliže rozšíření se do nové země typu Turecka by nám mohlo ze začátku přinést dva procentní body obratu, tak jen zlepšení personalizace listingu nám zajistí to stejné, ale vyžaduje to mnohem méně komplexity.

Máme spoustu zemí, kde je náš tržní podíl hodně malý, a pokud do nich budeme investovat prostředky, dokážeme z nich získat víc, než když náš model ještě zkomplikujeme. Jednou ovšem další expanze určitě přijde.

Až ta doba nastane, kam to bude?

Těžko předbíhat. Ale nabízí se Balkán, třeba Srbsko, Albánie, to jsou oblasti, kde zákazníci naše služby už nyní vyhledávají.

Jak s odstupem času hodnotíte prodej podílu v Packetě?

Jsme spokojeni, jak obchod dopadl. Notino do Packety vstupovalo před šesti lety, kdy jsem ještě jako finanční ředitel řešil kreditní riziko spojené s tím, že Zásilkovně svěříme naše balíčky.

Její byznys model a lidé, kteří za ní stáli, se mi ale zalíbil natolik, až jsme usoudili, že bude lepší do projektu vstoupit a pomáhat si navzájem v expanzi. To se krásně povedlo. Společníků v Packetě ale bylo mnoho a každý měl o jejím směřování jinou představu, takže bylo nejlepší se hezky rozejít.

Vůbec jste neuvažovali nad tím, že byste si podíl ponechali?

Působíme v sedmadvaceti zemích, naše diverzifikace a byznys model jsou jiné než v případě firmy, která sice má dominantní podíl, ale pouze ve dvou, třech státech.

Tudíž než být nadále součástí projektu, který je silný v Česku, na Slovensku a v Maďarsku, tak pro nás bylo jednoznačně lepší využít peníze z prodeje na investice do rozvoje jiných věcí v Notinu, které mohou sloužit pro všechny naše zákazníky napříč Evropou, a zároveň vše ovlivňovat ze sta procent.

Jak dobře se tahle investice zhodnotila?

Konkrétní být nemůžu, ale nečekali jsme, že se za tak krátkou dobu zhodnotí tak krásně.

Mluví se o prodejní částce zhruba jeden a půl miliardy, což je i pro firmu vaší velikosti dost peněz. Jak jste s nimi naložili?

Projektů máme hodně. Zároveň děláme věci, které bývají nákladné. Jen vybudování zmiňovaného logistického centra v Polsku vyšlo na střední stovky milionů korun. Obecně se ale dá říct, že peníze z prodeje rozproudí další inovace v Notinu.

A co investice do jiného projektu? Tímhle směrem se nedíváte?

V tuhle chvíli ne, protože projekty, které děláme v Notinu, nám zajistí větší návratnost investovaných prostředků.

Na jaře jste nicméně majetkově vstoupili do startupu Talentpilot, který se snaží zajistit spokojenost zaměstnanců ve firmách, kromě vás třeba v ČEZ nebo České spořitelně. Co si od tohoto propojení slibujete?

Rádi investujeme do věcí, co nás baví a které zároveň nepotřebují velkou kapitálovou injekci (v případě Talentpilotu šlo o střední desítky milionů korun, pozn. red.). Talentpilot podobně jako tehdy Zásilkovna přichází s něčím novým, inovativním, co dokáže pozitivně ovlivnit část náboru a vztahu se zaměstnanci a pomoct firmám se zlepšením jednoho z jejích klíčových aspektů. Je to hezký nápad, jehož chceme být součástí. Rozhodně nejde o investici, z níž bychom za pár let rádi exitovali.

Poslední měsíce rovněž v médiích ožil téměř šest let táhnoucí se spor s výrobcem parfémů Chanel, jenž se u soudu domáhá informace, od koho získáváte jeho produkty, když nepatříte mezi jeho oficiální prodejce. Jak nepříjemná je pro vás tato kauza z reputačního hlediska?

Vždy se najdou lidé, kteří budou chtít věřit čemukoli bez ohledu na to, jestli to je, nebo není pravda. O realitě se ale můžete přesvědčit sami, když se podíváte tady na stěnu (Zbyněk Kocián ukazuje na zarámovanou koláž z osobních blahopřání ke svým čtyřicátým narozeninám, která mu zaslali zástupci největších kosmetických značek světa, pozn. red.), kolik lidí s námi úzce a spokojeně spolupracuje.

Tím pádem nemám o reputaci Notina a jeho růst žádné obavy. Vím, že věci, co děláme, děláme dobře. V rámci našeho odvětví jsme vnímáni jako ti, kdo disruptují trh (slovo disrupce, které se dá vyložit jako rozbourávání zavedených pořádků, používá Kocián v různých obměnách často a rád, pozn. red.) a spolu s tím vytvářejí nové strategie a nové nástroje.

Kauza Chanel, která začala dávno, spočívá v tom, že věci, které prodáváme, jsou pod takzvanými selektivními distribučními smlouvami. To znamená, že prodejce musí splňovat předem daná kritéria, a pokud se tak stane, výrobce ho musí autorizovat. Musí, ne může.

Mám to chápat tak, že Chanel tohle nedodržel, a když něco může porušovat on, může i Notino?

Nikoli. Kauza Chanel neříká, že Notino něco porušuje. Chanel pouze chce vědět, kdo jsou ti, co nám jeho zboží prodávají, aby to mohl zablokovat. Naším cílem je dodávat zákazníkům zboží, které si žádají. A pokud existuje výrobce, který se rozhodl, že nám ho neprávem nebude distribuovat, tak děláme vše pro to, aby ho zákazníci v naší nabídce našli.

Část společnosti si nicméně tohle počínání – dost možná ovlivněna kritickými hlasy z minulosti – může vykládat tak, že prodáváte padělky.

Notino ale padělky nikdy neprodávalo. Máme navázána přímá partnerství s největšími beauty domy Evropy. Navíc v celé branži dochází k pravidelným kontrolám produktů a s tím spojených služeb, ať už ze strany úřadů, tak jednotlivých brandů, a Notino v tomto směru nikdy nepochybilo.

Důležité je podívat se do jádra toho, kde a jak se tato nepravdivá informace opakovaně dostávala do života. Vůbec poprvé se objevila v době, kdy Notino bylo rostoucí a pro mnohé nezastavitelnou firmou, která byla disruptivní i z hlediska toho, že nabízela parfémy za lepší ceny než obchody, které léta tvrdily, že jejich cenotvorba byla férová.

A právě cena byla hlavní důvod, proč si lidé mysleli, že nabízíme produkty jiné kvality. Jenže nižší než u konkurence je zejména díky těm přímým partnerstvím a podmínkám, které se nám v průběhu let podařilo dojednat.

Konkrétně Chanel chce udržovat selektivitu, a tím i cenu výš, což my nechceme akceptovat. To je ostatně vše, co se řeší. Bylo jasně řečeno, že naše jednání není nijak protiprávní a neprodáváme padělky.

Máte vysvětlení pro to, proč když jste relevantním parťákem pro L’Oreál, Coty nebo Bulgari, jím nejste v očích zástupců Chanelu?

Pravdou je, že jsme se dohodli se všemi v odvětí. S některými to trvalo chvíli, s jinými déle, někdy i mnoho let. Každý obchod byl přitom jedinečný v pochopení toho, co daná značka potřebuje, a ušitý na míru.

Všichni nakonec pochopili, že disruptujeme trh, protože jejich zboží dokážeme dostat k zákazníkům napříč Evropou. Chanel jako jediný nijak nekomunikuje i přes četné výzvy, ale o něm je to známé, že komunikuje primárně přes soudy.

Mimosoudní debata tedy nepřichází v úvahu?

Nevím. Upřímně to pro mě ani není téma. Z obratu jeden a půl miliardy eur představuje Chanel zanedbatelnou část. Pro nás je důležité, že rosteme, dáváme novou dynamiku do beauty odvětví a drtivá většina velkých hráčů s námi vytváří hodnotu pro zákazníky.

Proč tedy ikonický Chanel no. 5 a další parfémy této značky v nabídce i přes tuhle skutečnost držet? Je to natolik významný produkt, že ho ve skladbě potřebujete?

Není. Ale nechceme přistoupit na to, že by ho zákazníci v naší nabídce neměli najít. Snažíme se nabídnout jim co nejširší portfolio a Chanel no. 5 je žádané zboží, které do něj patří. Zároveň nevidíme důvod, proč ho stahovat. Nic jsme neporušili.