Jak zničit obří firmu? Pár kroků, které zlomily vaz šéfům Nike a Boeingu
Ani rok 2024 nebyl chudý na velké „korporátní tragédie“. Pokračoval dlouhodobý pád amerického výrobce letadel Boeing, akcionáři vyhodili pro špatné výsledky také šéfa společnosti Nike a pakovat se musel i zkušený ředitel Intelu.
Loňský rok přinesl neobvykle mnoho výměn na židlích generálních ředitelů obřích firem. Důvodů uvádějí analytici více, od posunu podniků k novému normálu po covidové pandemii až po větší volatilitu v rozhodování samotných manažerů.
Nejdůležitější lekce jsou však ty, které se týkají velkých, ikonických nebo přinejmenším kdysi ikonických značek. Zde jsou tři z nich.
Po mně potopa jako strategie CEO
Znáte to: generální ředitel legendární firmy odstoupí po sérii neúspěchů. Jeho společnost kdysi dominovala v odvětví, byla lídrem v inovacích a dařilo se jí tak fantasticky, až se stala americkou ikonou.
Přesto v určitém momentu dosadila do čela outsidera, který přišel z oblasti financí, ale bez zkušeností v odvětví a bez vášně pro něj. Nový šéf se zaměřil na snižování nákladů a vymačkávání zisků ze starších produktů místo investic do vývoje nových.
Výsledkem byl prudký nárůst krátkodobých zisků, který nadchl Wall Street, ale brzy po něm přišel prudký pokles, když se zákazníci obrátili na konkurenty, kteří mezitím připravili nové a inovativní nabídky.
Potom, co si vezme desítky milionů dolarů za to, že zničil hodnotu v desítkách miliard dolarů, odejde generální ředitel do důchodu a zanechá nástupci úlohu, aby to nějak dal dohromady.
Je toto příběh Nike? Nebo Boeingu? Samozřejmě obou dvou a nejsou to jediné příklady, pouze ty nejznámější.
Boeing se považuje již za učebnicový příklad toho, co se pokazilo v americké ekonomice od roku 1980. Podstatou příběhu je, že již dvě generace jsou americké firmy řízeny tak, aby maximalizovaly krátkodobé výnosy místo toho, aby vyráběly skvělé produkty.
Z dlouhodobého hlediska však takový přístup katastrofálně selhává. Možná nejvlivnějším a nejdestruktivnějším zastáncem tohoto přístupu byl muž považovaný za manažerskou superhvězdu – Jack Welch, podle reportéra New York Times Davida Gellese „muž, který zničil kapitalismus.“
Nike a jeho katastrofální tenisky
Nike je jen další případová studie v popsaných manažerských postupech. Vzhledem k tomu, že životní cyklus produktu v módě je mnohem rychlejší než v letadlech, trvalo jen roky a ne celé generace, než se skvělá firma dostala do problémů.
Když se John Donahoe v roce 2020 stal generálním ředitelem Nike, byl teprve druhým CEO, který přišel „zvenku“. Předtím vedl eBay či finančníky z Bainu, ale zkušenost v oblasti obuvi, sportovního vybavení nebo v módě neměl skutečně žádnou.
Co udělal? Zredukoval prodejní týmy, výzkum a vývoj a přesunul produkty od maloobchodních partnerů do vlastních obchodů. Krátkodobě jeho kroky, samozřejmě, čísla zvýšily.
Dalším rozhodnutím jeho éry bylo, že populární nízké černobílé tenisky ve stylu osmdesátých let „Panda dunk“ začala firma vyrábět v bezprecedentních objemech. Zaplavila jimi obchody natolik, až jimi zákazníky úplně nudila. Výsledek? Loni dostaly titul „nejhorší tenisky všech dob“.
Nemají? Tak si kupme jiné
Donahoeova reorganizace měla podobnou trajektorii. Propustil stovky marketérů, kteří znali zákazníky, s tím, že je nahradí informacemi z dat. Tvorba produktů se přesunula z oblasti sportu na demografii (místo oddělení pro basketbal mělo vzniknout oddělení pro muže jako v Zaře, GAP, H&M nebo jakékoli jiné značce).
Důraz na prodej prostřednictvím vlastních obchodů Nike jen darovala podíl na trhu konkurentům, kteří tento „dárek“ využili. Výsledkem bylo, slovy bývalého výkonného ředitele značky Nike Massima Giunca, že „poprvé v historii Nike už dlouhodobá vize nebyla o udržitelném růstu, ale o nadřazenosti přímého prodeje v čele s digitálem“.
Pro nové vedení Nike bylo zjevným šokem, jak mnoho spotřebitelů – zejména příležitostných kupujících – nehledalo v regálech nevyhnutelně jen Nike, ale jednoduše přišlo nakupovat tam, kam chodilo vždy. A když už Nike v tom svém obchodě nenašli, jednoduše se rozhodli pro jiné značky.
Dokud neodpadnou dveře
Dlouhodobý pád Boeingu je už dnes dobře známý příběh. Posunem v roce 2024 je fakt, že… propad pokračuje i dál, přestože v roce 2023 se mohlo zdát, že firma se postupně z problémů dostane.
Po dvou katastrofách, pádech letadel v roce 2020, však loni v lednu přišla další téměř katastrofa, když letu Alaska Airlines odpadly ve vzduchu dveře. Naštěstí nikdo nezemřel.
Úřady však nařídily další nucené uzemnění letadel 737 MAX, a firma tak dostala potvrzeno černé na bílém, že nefunguje.
Přidejte pokračující problémy s výrobou jiných modelů, další zpoždění či zrušení dodávek a nevyhnutelné oslabení důvěry veřejnosti v Boeing. K tomu ještě další změny ve vedení, celkovou nepředvídatelnost firmy a máte „dokonalou bouři“.
Mix problémů se, samozřejmě, nemohl neodrazit na financích Boeingu, což zase vedlo k další ztrátě pracovních míst a dalšímu snížení důvěry investorů.
Akcie výrobce letadel oslabily od ledna do listopadu 2024 o 45 procent, což znamenalo propad tržní kapitalizace podniku o dalších šedesát miliard dolarů (a celkově už o 150 miliard dolarů, což je šedesát procent ztráty hodnoty od jara 2019).
Ředitel David Calhoun nastoupil do Boeingu krátce po zmíněných velkých katastrofách, na jaře roku 2020, a v rozhovorech s médii reagoval i nešťastnými náznaky, že piloti etiopských aerolinek nebyli dostatečně vyškoleni o aktualizacích softwaru, které poslaly k zemi dvě letadla.
Šanci „vykecat se“ z dalšího obrovského bezpečnostního incidentu už Calhoun nedostal, ke konci roku 2024 ve funkci skončil. I pád Boeingu tak nabízí poučení o tom, jak může gigant v sektoru spáchat sebevraždu prostřednictvím série manažerských chyb.
Rozhodnutí Boeingu, od ignorování bezpečnosti produktů a upřednostňování krátkodobých zisků až po podkopávání firemní kultury, jako je i nesprávné řízení regulačních rizik a hazard s důvěrou zákazníků, poukazují na nebezpečí, které číhá na firmy, pokud ztratí ze zřetele základní hodnoty.
Nedostatečně paranoidní
Legendární šéf Intelu Andy Grove rád říkal: „Přežijí jen ti paranoidní.“ Tato paranoia přitom nebyla o strachu, šlo o zdůraznění nezbytnosti neustálé ostražitosti vůči konkurenci a neúnavné snahy inovovat.
Když se Pat Gelsinger v roce 2021 po dvanácti letech vrátil do Intelu jako generální ředitel, byla tu naděje, že by mohl obnovit ztracený náskok v inovacích. Zkušený technolog s třiceti lety zkušeností v Intelu měl náročný úkol. Přestože měl jasnou vizi a viditelné nasazení, jeho výsledky zůstaly za očekáváním.
Gelsingerův náhlý odchod znamená konec celé jedné éry v Intelu. Urputná snaha obnovit výrobní kapacity na velký obrat nestačila. Intel se totiž nachází v kritickém bodě. Jeho budoucnost závisí na tom, jak dobře se přizpůsobí nové realitě na trhu a jak zvládne tvrdou konkurenci v oblasti polovodičů.
Bude pokračovat v boji o podíl ve výrobě čipů, nebo se přeorientuje na jejich vývoj? Dokáže ještě dohonit ztrátu v umělé inteligenci, nebo už náskok společnosti Nvidia nedožene? Potřebuje zásadní restrukturalizaci či fúzi, aby vůbec přežil?
Kritickou otázku položil ještě sám Gelsinger před rokem: „Budeme vyrábět budoucnost?“