Flexibilidad: las claves para luchar contra el «burnout»
Hace unas semanas, la Organización Mundial de la Salud (OMS) anunciaba que el síndrome del trabajador quemado o «burnout» figuraría en la próxima edición de su Clasificación Internacional de Enfermedades como un problema asociado al empleo o al desempleo. Si bien a este trastorno, producido por una larga exposición al estrés severo en el trabajo y que ya figura en la edición anterior del Catálogo que data de 1990, no se le reconocía que sus causas estuvieran relacionadas de forma directa con la situación laboral. Para Hugo Figueiredo, director del Máster en Prevención de Riesgos Laborales Universidad Internacional de Valencia (VIU), resulta «muy positivo» que la OMS haya dado este paso, ya que es algo en lo que los expertos en riesgos laborales llevaban años haciendo hincapié por las consecuencias que acarrea este síndrome en la vida de los trabajadores.
«Es realmente bueno que se haya reconocido, porque a partir de ahora los empleados verán cómo se llevan a cabo distintas medidas para evitar que las plantillas lleguen a ese punto, tanto de forma legal como en iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa», explica. Unas medidas que harán que el trabajador se vea más protegido y para las cuales las empresas van a tener que tomar conciencia. «Las compañías son las que más pueden hacer a la hora de prevenir estas situaciones», asevera Figueiredo.
Por su parte, Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, señala que lo principal que pueden hacer las empresas para evitar el «burnout» es estar informadas. «El síndrome no irrumpe sin previo aviso, pero los indicios suelen pasarse por alto», afirma.
Sectores que más lo padecen
Los trabajadores ligados al sector sanitario, a la docencia o a los servicios públicos, como policías y bomberos, son quienes más lo padecen. «Se esfuerzan en cumplir y dar respuesta a problemas que pueden ser de mucha exigencia, estando siempre disponibles e, incluso, pidiendo ocuparse cada vez de más cosas», explica Schwartz. Finalmente, el empleado se siente sin fuerzas y no puede disfrutar del tiempo libre. «También surge la despersonalización, es decir, sienten como si no fueran ellos mismos, y todo esto representa un cuadro de mediana gravedad», subraya. Por todo esto, el Departamento de Recursos Humanos debe prestar atención a la cantidad de horas que trabajan sus empleados, la variedad de actividades que realizan y promover el esparcimiento y contacto con amigos y familiares. Luis Pérez, director de Relaciones Institucionales de Randstad, sugiere que la mejor manera de evitar este síndrome es aplicar determinadas políticas que mejoren la calidad del trabajo e incrementen el compromiso de los profesionales. «Por ejemplo, una de las demandas más habituales en los últimos tiempos es el teletrabajo», apunta.
Y es que, según un estudio de Randstad Workmonitor, el 69% de los empleados españoles quiere teletrabajar, pero no puede porque su empresa no lo permite. «Esta situación debería comenzar a cambiar en los próximos años, adaptándose a la tendencia de gran parte de los países de nuestro entorno, cuyas empresas fomentan las medidas de flexibilidad y conciliación», dice, subrayando que, este tipo de herramientas se van a convertir en un factor diferencial para fidelizar y atraer al mejor talento.
Responsabilidad de los jefes
Por otra parte, los jefes y altos mandos de las empresas también tienen mucha responsabilidad a la hora de fomentar un entorno laboral que esquive el «burnout». «Uno de los retos principales que se deben marcar en materia de recursos humanos es que cualquier directivo, mando intermedio o jefe de área son responsables de que todas las personas disfruten de un entorno laboral agradable», afirma Pérez. «La motivación del personal es un factor fundamental para aumentar la productividad de los equipos de trabajo», añade.
«Desarrollar el “burnout” es un proceso largo que puede llevar de cinco a ocho años, en los que se acumula el desgaste psíquico y emocional, desarrollo de actitudes negativas hacia los usuarios del trabajo», indica Figueiredo. Así, el trabajador sigue desarrollando su trabajo, sin graves consecuencias para la salud, pero con una notable disminución de la calidad de su labor. «El “burnout” no es sólo estar desmotivado», insiste Schwartz. «La persona puede quedarse delante de su tarea sin hacer nada o no participar de reuniones, almuerzos o conversaciones, sentirse ausente», añade. Además, el empleado no puede hacer su trabajo bien, está agotado, y todo esto lleva, en muchas ocasiones, a requerir tratamiento psicológico acompañado de medicación. «En algunos casos se desarrollan sentimientos de culpa que terminan teniendo consecuencias negativas en la salud y que acaban en bajas y absentismo», dice Figueiredo y esto influye de manera directa en los resultados de las empresas. «Los recursos humanos son el motor de una compañía, y es algo extremadamente sensible, por lo que, cuando algo les afecta, las consecuencias caen sobre la compañía», subraya. Por eso, el bienestar de los empleados redunda en mejores ratios de eficacia, lo que mejora los resultados de su negocio.
Los empleados: ¿qué hacer?
La difusión de la existencia de este síndrome puede ayudar, tal como recalcan los expertos, a su temprana detección por parte de los propios trabajadores. «El empleado debe ser consciente de si la situación es reversible o irreversible», apunta Luis Pérez. «En el primer caso, debe afrontar un cambio dentro de su puesto, bien sea hablando con sus superiores o modificando algunas rutinas que le están afectando periódicamente», explica. Además, le pueden ayudar tomar medidas fuera del trabajo, en su tiempo de ocio, como practicar deporte. Sin embargo, si el profesional ve que la situación no tiene solución, lo aconsejable, para los expertos, sería plantearse un cambio de empleo o, incluso, de sector.