Diversificando a través de la transformación del negocio

La irrupción de la pandemia Covid-19 ha supuesto que actualmente estemos afrontando una crisis de demanda sin precedentes. Las medidas sanitarias y de distanciamiento social han producido cambios en los comportamientos del consumidor tanto en la forma de comprar, como en la de viajar, trabajar, moverse o incluso entretenerse. Una vez sufridos los primeros impactos, habiendo aprendido y estando en proceso de adaptación de nuestras estructuras a esta nueva realidad, el futuro próximo nos aboca hacia un modelo diferente de economía, la que se ha denominado «de bajo contacto». Modelo donde la rápida evolución de las tecnologías de la información y el trasvase de captura del valor generado por éstas hacia los consumidores será determinante. Todos esperamos una evolución favorable de la pandemia gracias, entre otros, al proceso de vacunación. Todavía existe incertidumbre sobre el periodo de su erradicación, si bien deseamos que se produzca más pronto que tarde, y no solo por el impacto favorable en la economía sino, sobre todo, por el impacto en la salud y bienestar físico y psicológico de las personas. Conforme la pandemia vaya desapareciendo y, en consecuencia, la demanda se vaya reactivando, los cambios radicales en los hábitos de consumo motivados por el miedo al contagio puede que hagan que, paradójicamente, nos enfrentemos a una crisis de oferta al no estar preparados para satisfacer los nuevos requerimientos de los clientes. En este contexto, entender las nuevas necesidades de los consumidores, utilizando enfoques donde pongamos al usuario en el centro resultará crítico. Pero no solo basta con entender estas necesidades, resulta obvio decir que la clave está en cómo vamos a satisfacerlas y las implicaciones de cambiar la forma en la que tradicionalmente hacíamos las cosas. Todo cambio implica transformación y en nuestro caso concreto son los modelos operativos de las compañías, apalancándonos en las nuevas tecnologías digitales como consecuencia de la irrupción de la economía de bajo contacto. Todo ello para ganar agilidad eliminando complejidad con el objetivo de incrementar la eficiencia de nuestra organización y centrándonos en la transferencia de valor hacia los usuarios, a través de soluciones específicas para retos concretos y de manera eficaz. En este proceso de transformación para satisfacer las nuevas demandas de nuestros clientes a través de la digitalización puede que resulte natural introducirnos en nuevos productos y servicios y, por tanto, adentrarnos en la diversificación. La diversificación corporativa ha sido convencionalmente una herramienta utilizada para alcanzar cuotas de crecimiento a través de la entrada en nuevos mercados, del lanzamiento de nuevos productos o apertura de nuevos países o sectores. La mayoría de las veces de manera inorgánica. Las estrategias de crecimiento tradicionales basadas en la diversificación deben ser repensadas en el contexto actual. La alta incertidumbre hace que la creación de valor a través de compras corporativas genere una complejidad añadida, amén de las restricciones financieras para la adquisición de compañías atractivas. Las compañías con modelos de negocio tradicionales con bajo nivel de digitalización, afectadas en su relación con los clientes por las medidas sanitarias o de distanciamiento social, deben preservar sus esfuerzos en garantizar la continuidad de su negocio transformando sus operaciones, sacrificando crecimiento vía diversificación por supervivencia a través de la transformación. En este sentido las compañías más ágiles y con mayor nivel de digitalización serán capaces de escalar sus negocios más rápidamente. Por lo tanto, nuestra receta para implantar estrategias de crecimiento en el medio plazo pasaría por abordar primero una transformación del modelo operativo, orientada a satisfacer los nuevos requerimientos del mercado y del consumidor, y una vez que conozcamos a nuestros usuarios podemos pensar ya en la diversificación. Eso sí, siempre apalancando los activos que hayamos creado y el conocimiento que hemos acumulado para hacerlo de manera orgánica o inorgánica, pero de forma controlada y con una menor incertidumbre. En todos los casos con un denominador común: preservando el propósito de la compañía y su esencia y valores por la que es reconocida. Marquemos el rumbo y hagámoslo. Ignacio Rel es Socio Director de Consultoría de EY en España