Correo Argentino: la empresa estatal que genera superávit y tienta a una privatización

La desregulación del servicio postal, dispuesta por el decreto 1005/24, para promover la competencia en servicios como los de Carta Documento, mensajería y paquetería, repuso sobre la mesa la posibilidad de que el Gobierno opte por un esquema de privatización de la empresa estatal.

La firma fue expresamente apartada por el Congreso del listado aprobado en la ley de Bases. Sin embargo, en las últimas semanas surgieron argumentaciones a favor del pase a manos privadas haciendo hincapié en deficitarias cuentas de la empresa estatal.

El presidente y CEO de Correo Argentino, Camilo Baldini, explicó en una entrevista con El Cronista la situación de la empresa, que tiene resultados operativos positivos desde mayo, cuando la compañía puso en marcha un plan de cuatro pasos que incluyó la desvinculación de 4200 agentes que fueron indemnizados con una partida presupuestaria especial.

Contador público de profesión, Baldini es también consultor en logística. Asesoró a centenares de empresas privadas. Llegó a director general del Correo oficial después de haber ocupado antes múltiples cargos, para los que había sido convocado durante la gestión de Alberto Fernández como Presidente.

 Al llegar a la Presidencia Javier Milei, presentó a la Jefatura de Gabinete y al Ministerio de Economía un proyecto elaborado junto con los técnicos del Correo para el saneamiento de la firma

Ya en septiembre, El Cronista había anticipado que el Gobierno buscaba una salida particular para el Correo Argentino,  que atualmente emplea a unos 12.000 trabajadores, es la principal operadora postal del país y tiene en sus manos "la crema del negocio, que es la combinación de los negocios más rentables con la distribución en toda la extensión del país", indica Baldini.

-Con la desregulación de los servicios anunciada, ¿qué actores podrían entrar y estar interesados en el Correo?

-Los actores ya están. Es muy bueno lo de la desregulación, pero tal vez no se transmitió de esta manera. Nosotros teníamos un marco regulatorio que fue implementado en el año 1993, cuando la actividad de paquetería no existía. Entonces, utilizábamos el marco regulatorio de las cartas para regular los paquetes. Ya hace muchos años que el sector viene hablando de nuevas reglas de juego de esta actividad, porque las que teníamos eran de otra. Y se tienen que complementar. Y lo que ocurrió ahora con este decreto es que se dio certeza de la actividad. El decreto define lo que es un paquete, define lo que es el comercio electrónico, define lo que es un agregador de envío, que es la figura de Mercado Libre, que es el que consigue los paquetes pero no es ni el seller ni el buyer. Lo que da son claras reglas de juego. La tecnología avanza muy rápido y las cuestiones jurídicas vienen atrás y lo que hizo esta norma es darle un marco jurídico a la realidad. No veo que vayan a haber nuevos jugadores, pero creo que los que están le dan más certeza a su trabajo.

Transformamos una empresa que venía con mucho déficit en una empresa superavitaria. Hoy es una empresa "vendible". Después es cuando el Gobierno decida si la decide vender o no, pero ya hoy es libre de tomar la decisión que le parezca conveniente.

-¿Y la privatización?

-Este Gobierno tiene la idea de que el Gobierno no es empresario y que si hay una actividad que puede desarrollar un privado, está bueno que lo desarrolle. Nosotros lo que hicimos con este nuevo modelo operativo, transformamos una empresa que venía con mucho déficit en una empresa superavitaria. Hoy es una empresa "vendible". Después es cuando el Gobierno decida si la decide vender o no, pero ya hoy es libre de tomar la decisión que le parezca conveniente.

-A un correo privado, ¿qué le gustaría tener del Correo Argentino?

-Lo que pasa con el Correo Argentino es que estamos quedándonos con la crema. Nosotros al sacar los negocios que no se sostienen, quedan los productos de valor agregado: la carta documento, el reparto de pasaportes y DNI, lo que es paquetería, todo lo que es logística, quedan los productos buenos. El Correo es interesante por todo junto: el volumen lo hace rentable, porque va a todo el país, pero si se lo divide, por un lado las cartas documento, por otro los paquetes, cuesta el doble.

Superávit

Baldini destaca que la actividad postal entró en una crisis con la irrupción de Internet, cuando los envíos postales cayeron estrepitosamente al ser reemplazados en gran medida por el e-mail. Fue entre 2008 y 2013, que el Correo dio pérdida. Cayó 80% el volumen de piezas. El comercio electrónico se inicia pero no se desarrolla aún la paquetería.

-¿Por qué hay algunos que aseguran que el Correo da fuertes pérdidas?

-Creo que hay una confusión. Nosotros presentamos un plan de cuatro ejes. Uno es el de la red de sucursales. Nosotros tenemos 1452 sucursales, de las cuales 1300 son deficitarias. Sólo tenemos 152 con superávit. OCA y Andreani tienen 160 sucursales cada una. Están en las mismas localidades que nuestras 152 sucursales superavitarias. No es que el Correo opera mal, entonces. Por eso vamos a un modelo de franquicias. Cerramos sucursales propias con costos fijos y abrimos oficinas, por ejemplo, adentro de una librería - franquicias privadas- o en municipalidades -franquicias públicas-, y pasamos de costos fijos a variables. Hoy ya tenemos 29 franquicias públicas y 75 privadas. Como los usuarios no quieren caminar más de cinco cuadras, según estudios internacionales, entonces nuestro plan es reducir costos fijos de sucursales, cerrando la mitad. La idea es tener 700 sucursales, pero ampliar a 5000 los puntos de contacto.

La actividad postal entró en una crisis con la irrupción de Internet, cuando los envíos postales cayeron estrepitosamente al ser reemplazados en gran medida por el e-mail. Fue entre 2008 y 2013, que el Correo dio pérdida. Cayó 80% el volumen de piezas. El comercio electrónico se iniciaba entonces pero no se desarrollaba aún la paquetería.

-¿Y los otros ejes?

-El segundo eje es el del personal. En los últimos 15 años el volumen postal cayó 80% pero la nómina creció 10%. Planteamos un retiro voluntario, con dos planes, uno gratificado, con 130% de la indemnización y otro de jubilación anticipada, pagando todos los sueldos juntos de hasta cinco años hasta el retiro. Ya redujimos 25% de la nómina. Arrancamos en mayo, ya se fueron por diferentes programas más de 4200 personas. Arrancamos siendo 16.856 empleados y hoy somos 12.600. Ahí empiezan las confusiones porque se nos dio $ 135.000 millones para desvinculaciones, en varias cuotas. Fue un fondo con una asignación específica para indemnizaciones.

-¿Qué actitud asumieron los gremios?

-Entendieron que era importante tener una empresa en punto de equilibrio, que eso era realmente importante para seguir funcionando. Mientras que el retiro sea voluntario y el trabajador aceptar irse, no fue problema, porque la oferta era atractiva. No lo facilitaron pero tampoco lo complicaron. Cumplimos con todo lo que les prometimos que íbamos a hacer.

"Nosotros tenemos 1452 sucursales, de las cuales 1300 son deficitarias. Sólo tenemos 152 con superávit. OCA y Andreani tienen 160 sucursales cada una. Están en las mismas localidades que nuestras 152 sucursales superavitarias. No es que el Correo opera mal, entonces."

-¿Cómo siguieron?

-El tercer eje es el transporte. Algo parecido a lo de las sucursales, es una red diseñada para llegar todos los días a todo el país a un precio accesible, pero que no era necesario llegar a todos los puntos del país todos los días para cubrir "frecuentemente" como dispone la Unión Postal Universal. Tal vez podía ser una vez por semana. Y además empezamos a vender espacio vacante en bodega a las otras empresas, OCA, Andereani, Ocasa, Urbano. Tuvimos que superar miedos como los del secreto postal o la inviolabilidad, también con controles. Y el cuarto eje fue el de cerrar negocios que no eran centrales, los que no tienen contribución marginal positiva, como el de Correo Compras, que cerramos en febrero porque era imposible de llevar a equilibrio. Hay otros como los de digitalización que estamos estudiando.

-¿Cuándo entraron en equilibrio?

-A partir de mayo pusimos a la empresa en punto de equilibrio. Resultado operativo positivo. El resultado final sigue siendo negativo porque uno tiene abajo el costo de las indemnizaciones, pero la operación se puso en positivo, $ 90 millones positivos. El año pasado perdimos $ 116.000 millones. Y el año pasado habíamos previsto que íbamos a perder este año $ 222.000 millones. Eso nos iban a tener que dar durante 2024. Pero a partir de mayo que comenzamos con la implementación del plan, nos pusimos $ 90 millones positivo y no paramos de crecer hasta que cerramos octubre con una ganancia operativa de $ 6285 millones.

-¿Entonces por qué el Gobierno quiere avanzar desregulando y privatizando algo que ya está funcionando?

-Creo que es más una idea filosófica y también estratégica. Hay que invertir, hay que invertir. Entonces, como Estado, ¿invierto en un hospital o invierto en un correo y hoy si el correo funciona y hay competencia y está bien cubierto, yo creo que si fuera el Estado me reservaría el control de que funcione bien pero para qué me voy a poner a operarlo yo si lo puede hacer en privado.

-¿Cómo se compone el negocio?

-El 43% de la facturación es postal. La paquetería, que son los volúmenes, es el 39% Pero después está el uso logístico, que es lo mismo, pero está dentro del mismo concepto. De postal, facturamos $ 19.000 millones. De paquetería, $ 17.000 millones. En estos $ 17.000 millones están esos dos conceptos.

-¿Cuando habla de paquetería es mucho el peso de Mercado Libre?.

-Mercado Libre es el 19% de nuestra facturación, pero nosotros desarrollamos en enero del 2020 una plataforma de autogestión de paquetes, que se llama Mi Correo. Hay un montón de sellers que no están en el Mercado Libre o que están en el Mercado Libre pero también venden por Instagram, Facebook, con sus propias plataformas, con Tienda Nube, con un montón de plataformas. Entonces nosotros desarrollamos un sistema de autogestión para envío de paquetes. Arrancamos en enero de 2020 con 9000 transacciones. Acabamos de cerrar octubre con 1.300.000. Vendemos más paquetes por Mi Correo que por Mercado Libre. En Mercado Libre estamos en 1.100.000 paquetes.

El 43% de la facturación es postal. La paquetería, que son los volúmenes, es el 39% Pero después está el uso logístico, que es lo mismo, pero está dentro del mismo concepto. De postal, facturamos $ 19.000 millones. De paquetería, $ 17.000 millones. En estos $ 17.000 millones están esos dos conceptos.

-¿Tiene hecho un cálculo de cuánto hay que invertir en el Correo hoy?

-Creo que en el corto plazo, en los próximos tres años, habría que invertir como mínimo unos u$s 100 millones. Porque el único sistema fuerte que nosotros compramos en los últimos años es el sistema de ventanilla.