Eduardo Martín, exdirector de Zara: «Las vacaciones más largas que he tenido han sido de una semana y muchos años no he tenido»

Empezó doblando ropa y acabó dirigiendo las empresas de retail más importantes de mundo. El exdirector de Zara Eduardo Martín Cardona ha reconocido en una charla dentro del pódcast 'La impostura' que su trayectoria profesional ha estado marcada por una dedicación casi total al trabajo, con vacaciones muy escasas y jornadas extensas que, admite, «sobre todo lo sufre la familia». Una cultura del esfuerzo que muchos no entienden. El reconocido ejecutivo, consultor y conferenciante español rememora cómo, durante sus años al frente de tiendas, nunca experimentó la sensación de estar «mirando el reloj» para ver cuándo acabaría la jornada. Al contrario, explica que su felicidad estaba en el trato con clientes y compañeros: «Con todo el que hablaba me hacía amigo… se me pasaba el tiempo volando». Esta actitud le llevaba a ofrecer siempre «un poquito más», quedándose después del horario si era necesario para resolver tareas pendientes mientras el resto del equipo se marchaba. Cuando le preguntan por la suerte de haber ocupado puestos directivos en grandes compañías, él responde con rotundidad: «Suerte, yo trabajo 24 horas 7 días de la semana. Las vacaciones más largas que he tenido han sido de una semana y muchos años no he tenido», indica mientras reconoce que este ritmo lo paga principalmente el entorno familiar, ya que uno queda «metido en el día a día» y pierde la perspectiva del tiempo libre. Como ejemplo actual, cuenta que lleva casi cinco meses en Colombia y que el 90% de los días ni desayuna ni almuerza, acumulando hambre para cenar abundantemente por la noche, un hábito que sabe que es «muy malo» pero que ilustra cómo se le «pasa el tiempo» trabajando. El directivo también aborda la dificultad de mantener una cultura centrada en las personas cuando las empresas crecen. Mientras que en negocios pequeños es más factible influir directamente en los equipos, en organizaciones de 4.500 empleados directos y 7.000 indirectos, como la última empresa que menciona, resulta casi imposible que un solo líder impregne toda la cultura en pocos meses. Para lograrlo, defiende la necesidad de una «voluntad decidida» de cambiar hacia un liderazgo humanista que ponga a las personas en el centro. Critica la tendencia de muchos directivos a visitar tiendas solo para señalar defectos -polvo, focos fundidos, almacenes desordenados-, porque «los defectos de los demás se ven enseguida», y aboga por un enfoque más constructivo y empático.