Aziende, come gestire le ferie agostane: imparare ad adattarsi ai cambiamenti
Si avvicinano per le aziende le ferie agostane e chi è stato abituato per decenni ad organizzare e gestire i turni per garantire almeno un minimo di efficienza per non fermare completamente, tipica e malsana abitudine nostrana, una attività durante le vacanze, non può dimenticare quanto, sistematicamente ogni anno, si sentiva ripetere e replicava ai […]
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Si avvicinano per le aziende le ferie agostane e chi è stato abituato per decenni ad organizzare e gestire i turni per garantire almeno un minimo di efficienza per non fermare completamente, tipica e malsana abitudine nostrana, una attività durante le vacanze, non può dimenticare quanto, sistematicamente ogni anno, si sentiva ripetere e replicava ai propri collaboratori: “i capi migliori sono coloro che lavorano per rendersi inutili”. Sembra un paradosso, ma è così; soprattutto quando è indispensabile cambiare. E la gestione delle ferie può essere, quindi, un importante momento di verifica della capacità e della velocità dell’azienda di adattarsi ai cambiamenti.
Sapete perché? Perché nelle aziende, pliocenico retaggio culturale, siamo portati a pensare che comando e risultati siano in relazione tra loro, cioè nei limiti in cui si ottengono risultati si ottiene anche potere. Questa correlazione, basata su una concezione soggettivistica del “risultato” amplificata durante le sacrosante vacanze, non però è cosi automatica.
Nelle aziende, soprattutto quelle di grandi dimensioni, esiste la convinzione che coloro che tendono a conseguire risultati collettivi abdicano al loro potere e quanto più ottengono risultati di squadra tanto più mettono in discussione la propria posizione. Ma i risultati, per l’azienda, si identificano infatti con lo sviluppo dell’organizzazione, delle persone e delle relazioni con clienti e fornitori. Ottenere risultati aziendali significa soprattutto trasferire ad altri la propria iniziativa rendendo il più possibile autonome (in grado di generare valore) persone e strutture. Nei limiti in cui si mette l’organizzazione in condizione di operare e di svilupparsi, si spinge verso la crescita dell’impresa e la si rende vigorosa. In un certo senso si può quindi dire che il capo ideale è colui che lavora intensamente per “rendersi inutile”.
“Se l’azienda funziona quando il capo è assente, allora quel capo è bravo perché in quella azienda esiste una leadership diffusa e democratica!” Più si rafforza l’azienda, più il manager deve essere consapevole che può indebolire il proprio potere personale, facendo crescere e sviluppando sia capitale umano che capitale strutturale, ma nel contempo consolida il suo valore aziendale.
Al contrario, nelle aziende in cui il problema fondamentale significa rendere se stessi indispensabili, creare barriere e sistemi che impediscano l’autonomia delle persone e la crescita delle strutture allora significa imbrigliarne l’azione in modo che nulla sia possibile senza il proprio personale apporto, ingenerando la convinzione che, in caso contrario, nulla possa funzionare.
Capita spesso che possano quindi sembrare vincenti coloro che sono più centrati su se stessi che sui risultati collegiali da conseguire. Il perseguimento dei risultati di squadra, infatti, comporta necessariamente assunzione di responsabilità e rischi, mentre l’attenzione a difendere la propria posizione sembra portare più vantaggi e meno preoccupazioni. La prevalenza però di quest’ultimo modo di pensare, alla lunga, mette in crisi l’intera azienda e non la fa crescere.
Come si difendono le imprese dalle persone che non puntano ai risultati collettivi? Innanzitutto, esiste il controllo che deriva dalla proprietà e si esercita proprio nella scelta dei capi e nell’esempio fornito: se tu imprenditore continui a magnificare ogni tua azione, anche il semplice fissare un quadro ad una parete, sarà difficile poi pretendere dai propri diretti collaboratori un pensiero diverso. In secondo luogo, anche attraverso queste scelte si determinano i valori aziendali: se la proprietà è orientata a premiare i risultati collettivi, in tal senso si orienteranno anche i suoi collaboratori. In terzo luogo, se è vero che nelle aziende ci saranno sempre sia le persone di potere (centrare su se stesse e sulle loro personali posizioni) che le persone di sviluppo (centrate sui risultati collettivi), occorre tener presente i fattori di contesto. Le prime tendono a prosperare in momenti di tranquillità, quando esistono meccanismi collaudati da gestire che da soli consentono la sopravvivenza dell’impresa, mentre nei periodi di cambiamento, in cui il problema fondamentale sta nell’adattabilità, l’azienda tenderà a far emergere persone di sviluppo.
Durante le ferie provate a verificare se nella vostra azienda siete accerchiati da atteri perché il momento in cui stiamo vivendo non è certamente dei più tranquilli
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