Nurullah Öztürk - CarrefourSa'da aslında ne oldu?
Carrefour iki üç yıl öncesine kadar ABD'li Wall-Mart'tan sonra dünyanın 2., Avrupa'nın en büyük perakende zinciriydi.
Global kriz birçok şirket gibi onu da etkiledi. Rekabette zorlandığı bazı pazarları o pazarda kendisinden daha güçlü rakibine bırakıp, kendisinin güçlü rakibinin zayıf olduğu pazarlar ile takas etti.
Carrefour Türkiye, kuruluşunda bulunduğum, uzun yıllar çalıştığım, birçok röportajda belirttiğim gibi işletme yönetimi anlamında doktora ve doçentlik tezimi verdiğim bir kurum olarak, uluslararası başarılara sahip yabancı profesyonelleriyle samimi bir çalışma ortamı ve onlardan çok fazla bilgi edinme fırsatına sahip olduğum için Carrefour'a özel ilgim hiç eksilmedi. Uluslararası markalar ile yerel markalar arasındaki en temel farklardan biri; global markalarda bir işin kurulum, gelişim ve kurumsallaşma faaliyeti nitelikli insan kaynakları eliyle yapılırken, ulusal ve yerellerde bu iş sıradan ve alelade bir iş olarak görülmüş, hısım, ahbap ve eş dosta bırakılmıştır.
Büyük markalar, bulundukları pazarlarda sistemi iyi yetişmiş ve deneyimli beyinlere kurdurup, sistem kurulduktan sonra işletme faaliyetini normal bireylere devrederek, üst aklı strateji belirleme, yenilik ve farklılık yaratmada kullanmaya devam etmektedirler.
Türkiye, kendi şahsına münhasır ve şartları çok sık değişen bir ülkedir. Kurulan sistemin diğer ülkelere ve şartlara göre daha sık update edilme zaruriyeti vardır. Çoğu yabancı marka sistem kurulduktan sonra tıkır tıkır işleyeceğini düşünerek sistemi kurdurduğu nitelikli personeli ile yollarını ayırdığından, kısa sürede tepetaklak olmuş bu ayrıntıyı kısa sürede fark edenler toparlanırken, farkına varamayanlar da hasar çok büyük olmuştur. Çalıştığım dönemde Ekonomist dergisinin Avrupa'da iki kez yılın işadamı seçtiği Carrefour CEO'su Daniel Bernard, 1995 yılında dünyadaki tüm Carrefourların tepe yöneticilerine gönderdiği confidential mektupta, dünyada perakende sektörünün 2010 yılına kadarki gelişim ve değişimi ile Carrefour'un bu duruma karşı eylem planını anlatmıştı bizlere.
Sonradan gönderdiği 2. bir mektupta girmesi durdurulmak istenmesine rağmen, eğer Wall-Mart Avrupa pazarına girerse, Avrupalı diğer perakendeciler ile yapılacak ittifakın detayları anlatılıyor, bu konuda bizden de görüş isteniyordu. Daniel Bernard, bu mektupta gelecekte rekabette zorlanarak çıkmak zorunda kalacakları pazarları da, lider olmak istedikleri pazarları da belirlemişti. Türkiye, pazar lideri olmak istediği beş pazardan biriydi. Daha önce Metro Holding'de de aynı zaman diliminde çalıştığımız biri olarak, Türkiye'yi caddelerine kadar tanıyan ve seven bir olduğuna da tanığım. Bernard'ın bu hedefi Türkiye'de ilk önce ağır işleyen bürokrasiye takıldı, perakende sektörüne girmeye öteden beri niyeti olan Sabancı'nın, bürokrasinin çözümü ve işlerin hızlanmasında iyi bir partner olduğu düşüncesiyle imzalar atıldı, lakin uzun süre Adana dışında yeni bir mağaza açılamadı.
Bernard'ın yardımcısı ile 4 saat
Carraefour'da o zamanki yönetim, sistemin kurulduğu ve işlerin rayına oturduğunu varsayarak uzun uğraşlar ve eğitimler vererek yetiştirdiği personeli kaybedip geride kalanlar ile de işleri ilerletemeyince sistem de sık sık arızalar vermeye başladı. Bunlara ilave olarak, rekabet şartlarının zorlaşması da eklenince Carrefour'un eski imajı, ciroları ve kârlılığı da hızla düşmeye başladı. Gidişat hakkında ciddi endişe duymaya başlayan Carrefour merkezi, şirketten ayrılmış olmama rağmen Daniel Bernard'ın yardımcısı bizzat görüşüme başvurmak üzere Türkiye'ye gelerek dört saati aşkın bir görüşme yaparak notlar aldı. Carrefour stratejisini liderlik üzerine kurduğu rakiplerinin perakendeyi kendisinden öğrendiği bir pazarda geri düşmüştü. Gima'nın pazar payını korumak amaçlı satın alınması ve bunların Carrefour'a dönüşümünde verimlilik sorunları yaşanması beklenmeyen sonuçlardı. Bu başarısızlık sonrası rahmetli Sakıp Sabancı, Fransa'ya davet edilerek isterse tüm mağazaların kendisine bırakılabileceği teklif edilse de bu yaklaşım neticelenmedi.
Carrefour pazarda liderlik yarışında geri kalmamak için bazı yerel mağaza zincirlerini satın alarak yaptığı hamlelerde bir türlü istediği verimliliği sağlayamadı. Carrefour merkezi tarafından gönderilen yöneticiler de değişime dirençli kişisel hedefleri şirket hedeflerinin önüne geçmiş çalışanlar ile netice alamayınca bir kez daha karar masası toplandı. Carrefour-Sabancı ortaklığında 60-40 olan ortaklık yapısı değişti, eşit ortaklıkla birlikte yönetimi Sabancı devraldı.
Yönetim Sabancı'ya geçince üç önemli icraat yapıldı; Teknosa yönetimi Carrefour'a transfer edildi, SAP yazılımına geçildi, mağaza satın alması ile ciro ve pazar payı artırılmaya çalışıldı. Carrefour 2001 yılında nakit ihtiyacını gayri menkulleri (AVM vb.) İsrail asıllı bir gayrimenkul yatırım firmasına satarak temin etmişti. Sabancı da öyle yaptı, elde kalan gayrimenkullerden bir kısmı daha satılarak yüz milyonun üzerinde bir para bilançolarda iyileşme kâr olarak gösterildi. Yeni açılan mağazaların en az yüzde 50'si kâr üretemedi.
Durumu ve piyasa şartlarına göre ‘Kiler' satın almasında başarı satıcının hanesinde gözükmektedir. Ciro ve mağaza sayıları büyürken zarar da aynı şekilde büyüdü. Türkiye şartlarını iyi bilen yeni yönetim, evrensel bir bilgi birikimi ve tecrübeyi görmezden geldi. Carrefour merkezi, gidişattan duyduğu endişe nedeniyle ortağını uyardı.
Perakende sektöründe herkesin kulağına küpe yapması gereken anahtar; perakende artık ticari bir sistem mühendisliğidir. Aynı fiyatlarla aynı ürünlerle rafları doldurmak eski usul bir kırtasiyeciliktir.