Prezes, który się uczy? Dlaczego nie? Executive training, czyli szkolenie na szczycie
Trening umiejętności przywódczych lub szkolenie z wystąpień publicznych, samotnie lub w grupie, jawnie lub dyskretnie... Rynek executive training, czyli szkoleń dla najwyższej kadry kierowniczej, oferuje sporo możliwości
<p>Dominika Bettman, prezes ds. finansowych spółki Siemens, uważa, że nie ma nowoczesne-go przedsiębiorstwa bez inwestycji w rozwój kadry kierowniczej. „W zeszłym roku przy-jęliśmy strategię rozwoju firmy na najbliższe lata. Zakładała ona skokowy wzrost sprzedaży i zwiększenie udziałów w rynku. Oznaczało to potrzebę radykalnej zmiany zachowań związanych m.in. z motywacją czy sposobami współpracy z klientami. W Siemensie postawiliśmy na proces edukacji całego personelu, zaczynając od najwyższego poziomu zarządzania. Przyznam, że w naszym kraju to sytuacja nietypowa” – mówi Dominika Bettman.</p>
<p>„Aby firma się rozwijała, musimy zacząć od siebie. Zaproponowaliśmy więc cykl warsztatów pozwalających zrozumieć, czym jest przewodzenie zespołom i jak efektywnie kierować ludźmi, by osiągnąć zamierzony cel. Chcemy po-kazać naszym menedżerom, jak być dobrym przywódcą: współpracować, być kreatywnym, mieć wizję, a jednocześnie rozwiązywać pojawiające się konflikty”.</p>
<p>Potrzebę biznesowej edukacji na najwyższym szczeblu dostrzega też Jolanta Radziszewska, prowadząca rodzinną firmę cukierniczą Batida. „Błędem jest przekonanie, że samo doświadczenie, choćby wieloletnie, wystarczy, aby prowadzić firmę. Prezes musi dbać o swój rozwój osobisty i na bieżąco śledzić trendy, choćby w takich dziedzinach, jak zarządzanie pracownikami, kontakt z klientem czy sposób prezentacji swojej firmy. Batida zatrudnia ostatnio dużo ludzi młodych, o świeżym spojrzeniu na obowiązki, które wykonują. Muszę wiedzieć, jak ułożyć z nimi relację ale także, w jaki sposób ich wiedza i pomysły mogą przełożyć się na większe zyski” – mówi Jolanta Radziszewska.</p>
<p><strong>ZBYT PEWNI KONTRA ZAGUBIENI, CZYLI DLA KOGO TO SZKOLENIE</strong></p>
<p>O ile w Siemensie nastawienie na rozwój własny jest częścią kultury organizacyjnej, o tyle w większości przedsiębiorstw szkolenia dla kadry zarządzającej mają charakter doraźny, nie systemowy. „Dla wielu menedżerów udział w szkoleniach jest równoznaczny z podważaniem ich kompetencji. Wyjątkiem są prestiżowe studia MBA czy kurs dla kandydatów na członków rad nadzorczych. W innych szkoleniach menedżerowie nie chcą uczestniczyć, bo po prostu nie widzą takiej potrzeby. Zdarza się, że menedżerowi proponuje się kontakt z trenerem, aby w delikatny sposób zmodyfikować jego styl zarządzania, zarówno zbyt autorytarny, jak i »nieobecny«, w którym podejmowanie decyzji zostało scedowane na zespół” – mówi Krzysztof Mazur, coach i konsultant Lee Hecht Harrison DBM Polska.</p>
<p>Bogdan Szczesiak, ekspert ds. komunikacji publicznej i wizerunku, uważa, że wyższą kadrę kierowniczą, decydującą się na udział w szkoleniach, można podzielić na dwie grupy. „Pierwsza to sprawni menedżerowie, ze sporym doświadczeniem zawodowym, dużą wiedzą merytoryczną i licznymi umiejętnościami miękkimi. Ich głównym wrogiem jest rutyna lub nadmierna pewność siebie. Celem szkolenia jest w tym wypadku »zdrapanie« rutyny, pokazanie innego sposobu myślenia, czyli nowych sposobów rozwiązywania problemów. To stosunkowo niewielka grupa, stanowiąca nie więcej niż 15 proc. wszystkich korzystających ze szkoleń” – mówi Szczesiak.</p>
<p>Druga grupa decyduje się na szkolenia na bardziej podstawowym poziomie, przede wszystkim z zakresu autoprezentacji oraz umiejętności perswazji i budowania argumentacji w kontaktach z podwładnymi. Należą do niej osoby, które szybko awansowały i próbują odnaleźć się w nowej roli. „Często takie osoby mają problem z komunikacją interpersonalną, a dokładniej z decentracją, czyli umiejętnością spojrzenia z perspektywy odbiorcy. Konsekwencją jest problem z chwaleniem zespołu i słuchaniem innych. Co ciekawe, takie nastawienie charakterystyczne jest w podobnym stopniu zarówno dla niższej, jak i dla wyższej kadry kierowniczej” – mówi Bogdan Szczesiak. „Świadczy o tym przykład jednej z firm, która zamówiła szkolenia dla świeżo awansowanych pracowników niższego szczebla. Zdiagnozowany problem: nowi kierownicy byli aroganccy wobec dawnych kolegów, za to nadmiernie ulegli wobec zwierzchników i klientów. Gdy szkolenia wdrożono w firmie, menedżerowie wyższego szczebla zaczęli się dopominać o ten sam rodzaj treningu, bo... rozpoznali u siebie podobne zachowania”.</p>
<div style="page-break-after: always"><span style="display:none"> </span></div>
<p><strong>W GRUPIE RAŹNIEJ</strong></p>
<p>Można powiedzieć, że na szkolenia decydują się osoby już przekonane. Rzadko udaje się namówić na udział w warsztatach kogoś, kto czuje wewnętrzny opór. Naciski działu HR nie działają, skuteczniejszy okazuje się marketing szeptany i przykład konkurencji. Większość menedżerów decydujących się na szkolenia czy warsztaty prosi o spotkania indywidualne. Wydaje im się, że w ten sposób mają zapewnioną większą dyskrecję i większą uwagę. I tak też jest, tyle że dla uczestnika taki trening jest męczący i mało efektywny. Osoba, która wykonuje jakieś ćwiczenie, nie jest w stanie ocenić sama siebie. A obserwowanie wysiłków innych pozwala lepiej przyswoić zmiany; ćwiczenia zostają zwielokrotnione i szybciej przetworzone, stają się „ciałem”, a uczący zaczyna wykorzystywać to, czego się nauczył.</p>
<p>Dla własnego dobra lepiej więc dobrać grupę zaufanych osób z podobnego szczebla zarządzania, ale odpowiedzialnych za inne działy (np. dyrektora finansowego i marketingu). Wejście w cudzą rolę powoduje otwarcie się na innych i ułatwia dialog. „Wielu prezesów woli szkolenia indywidualne z samym trenerem. Moim zdaniem lepszy efekt dają szkolenia grupowe. Jestem w tej szczęśliwej sytuacji, że prowadzę firmę z mamą i córką, stanowimy więc naturalną i przyjazną grupę szkoleniową. Łatwiej wychwycić nam swoje błędy w życzliwej atmosferze, bez konfrontacji z obcymi ludźmi” – mówi Jolanta Radziszewska.</p>
<p><strong>CELEBRYCI I MAGICZNE PIGUŁKI</strong></p>
<p>O ile powodów, dla których warto wziąć udział w szkoleniu, jest dużo, znajdzie się też kilka takich, dla których nie ma sensu tego robić. Jednym z nich jest kontakt z celebrytami, których zatrudnia się w roli trenerów. Osoby rozpoznawalne wniosą może nieco blasku w biurowe życie, nie zawsze jednak mają odpowiednie przygotowanie merytoryczne.</p>
<p>Drugim błędem jest oczekiwanie cudów. Jedno szkolenie nie sprawi, że firma stanie się doskonale zarządzanym organizmem, nie zlikwiduje problemów w komunikacji i nie uczyni z mrukliwego prezesa gwiazdy wystąpień publicznych. Kluczem do zmiany jest systematyczność i tyle czasu, by nowe nawyki zdążyły się utrwalić.</p>
<p>A błąd trzeci? Nie szukajmy szkoleń, które obiecują nam przeobrażenie za pomocą schematycznych trików w kogoś, kim nie jesteśmy. Dobrze dobrany trening pozwoli nam po prostu wydobyć to, co najlepsze w nas samych.</p>
<hr />
<p><i>Dominika Bettman, prezes ds. finansowych Siemens sp. z o.o:</i></p>
<blockquote>
<p>Od wielu lat biorę udział w szkoleniach. Szkolę się w kilku obszarach, pierwszy z nich to umiejętności miękkie, czyli zdolność komunikacji werbalnej i niewerbalnej, umiejętność kooperacji, przekazywanie informacji krytycznych, rozwiązywania problemów, współpracy i współodpowiedzialności oraz autoprezentacji. Ten obszar związany jest z etapami mojej kariery zawodowej: od eksperta poprzez menedżera do lidera. Współpracuję z kilkoma firmami szkoleniowymi, które znają mnie od lat. Prowadzący szkolenia otrzymuje ode mnie temat, w którym chciałabym się rozwijać i przygotowuje dla mnie ofertę. Włączam w to swoich współpracowników, dając nam wszystkim szansę wspólnego rozwoju. Uczestniczę także w treningach dotyczących bezpośrednio mojej osoby. Przechodzę obecnie szkolenie z mentoringu. Jestem zarówno mentorem dla kilku osób w firmie, jak i mentée. Mentoring otwiera oczy na zagadnienia szeroko pojętego przywództwa i na wyższych stopniach zarządzania jest niezbędny jako sposób wymiany doświadczeń.</p>
</blockquote>
<p><i>Bogdan Szczesiak, autor programów szkoleniowych dla firm i instytucji publicznych:</i></p>
<blockquote>
<p>Największy problem polskich menedżerów? Brak umiejętności właściwego przedstawiania swoich atutów. Mamy tu do czynienia z ogromną rozpiętością postaw – od amerykańskiej brawury po europejski postulat skromności, w rodzimych warunkach reprezentowany przez „polską kulturę jęku” – według określenia prof. Bogdana Wojciszke. Liderom ogromną trudność sprawia pozytywna autoprezentacja, czyli profesjonalne pochwalenie się. Czasem mamy do czynienia ze zderzeniem na polu profesjonalnym podobnych zespołów – krajowego i zza oceanu. Przyjezdni fachowcy, z dodatkową politurą pewności siebie, wydają się bardziej fachowi, bardziej obiecujący niż ich zalęknione i wycofane rodzime odpowiedniki. Dzieje się tak na skutek naszych (czytaj europejskich) uwarunkowań kulturowych. Wychowywani jesteśmy w tradycji skromności, dyktatu końcowego efektu nad jego oprawą. Problem polega na tym, że świat przyspieszył i często nie ma czasu na czekanie, aż efekt sam zaświadczy o nas i naszych kompetencjach. Aby zaświadczył, musimy najpierw zdobyć klienta czy kontrakt, a w tym celu trzeba umieć pokazać piękne opakowanie. Prezesi szukający szkoleń proszą najczęściej o pomoc w przygotowaniu ważnych wystąpień, wsparcie w wystąpieniach przed kamerą, rozwój sprawności retorycznej w technikach perswazyjnych i erystycznych. Dużym za-interesowaniem cieszy się także ostatnio temat narracji w biznesie, czyli umiejętność tworzenia i opowiadania historii, wykorzystywana w sprzedaży i marketingu. Narracje mogą być dzisiaj nośnikiem wartości i celów organizacji, ale również narzędziem kreowania przywództwa.</p>
</blockquote>