Витторио Бонори, Zenith: «Клиенты и компании будут конкурировать при помощи алгоритмов»

— Не могу не спросить, что вас привело в Москву?

— В первую очередь, встречи с клиентами. С ними нужно видеться, чтобырассказывать, куда движется наш бизнес в глобальном смысле. Во-вторых, люди. Мыпару дней проводим с командой и смотрим на их работу, чтобы оценить еекачество.

— В мае вы объявили о новом позиционировании Zenith как агентства,ориентированного на ROI+. Вы можете уже сейчас сказать, как этот ребрендингповлиял на вашу работу?

— Мы анонсировали и запустили новое позиционирование на глобальнойконференции в начале 2017 года. Позицию ROI-агентства мы заняли 15 лет назад, иона наложила на нас очень много обязательств: таким образом мы обещали клиентамвсе измерять и гарантировали возврат от инвестиций. В нынешнем оцифрованноммире это, конечно, проще, потому что мы можем измерять больше, чем прежде.

Поэтому теперь технологии и данные стали краеугольным камнем нашей работы. Нашепредложение достаточно простое: мы хотим быть партнером по росту для своихклиентов. Для этого мы создали новую стратегическую платформу — ROI+. Онаделится на три части: первичная стратегия (upstream strategy), созданиепотребительского пути (consumer journey) и конечная автоматизация (downstreamautomation).

С первичной разработки стратегии мы начинаем разговор с клиентом. Мы оцениваемвозможности клиента для работы с данными, технологиями и контентом в 10различных областях. Затем помогаем заполнить пробелы, потому что если ты неиспользуешь свои ресурсы там, где нужно, тебе нельзя в игру. То есть, если выхотите автоматизировать какое-либо свое решение или свою коммуникацию, свойкреатив, нужно использовать верную технологию, верную стратегию.

Дальше мы переходим к тому, что называется планированием пути [потребителя].

Мы решили сделать эту часть центром нашего нового предложения. Обычно мысоздаем решения для клиентов через собственную путевую модель под названием CXLoop. Мы начинаем с изучения пути потребителя от узнавания и понимания бренда кего оценке, затем приобретению и опыту с этим брендом. Затем находим, где могутбыть новые возможности для привлечения покупателя или, напротив, барьеры,препятствующие конверсии. Когда глобальный или локальный клиент использует этумодель, он получает рост в продажах — мы проверяли это замерами.

Наконец, конечная автоматизация, довольно уникальная вещь. Мы автоматизируемрешение на фазе его внедрения. Например, мы были первым агентством, котороесделало полностью автоматический алгоритм с машинным обучением для управлениякампанией в digital. Этот алгоритм самостоятельно распределял бюджет поразличным каналам в интернете, понимал отдачу от них и в реальном времениперераспределял бюджеты. Первый бета-тест алгоритма мы провели для страховойкомпании Aviva два года назад.

С автоматизацией связана одна из причин, по которой, мне кажется, Россиябудет ключевым рынком для нашего будущего роста. Ваша образовательная система,ваши возможности в математике и статистике, специалисты по данным на вашемрынке, даже в нашей организации — все это уникально, и мы уже создаеминтересные решения для клиентов. Я в восторге от того, что увидел тут.

— В публикациях, рассказывавших о ребрендинге, говорилось, что наэтапе первичной стратегии предполагается обеспечить клиенту рост за счетбизнес-трансформации. Получается, вы консультируете своих клиентов в вопросахза пределами медиа и рекламы?

— Совершенно верно, мы стремимся к этому, и причина тому проста. Мы видим,как переплетаются между собой продажи и коммуникации, поэтому пытаемся собратьполную картину потребительского пути и пользовательского опыта. Конечно, раньшемы работали только с медиа или с коммуникацией, но теперь четкой границы междузнанием бренда и последующей конверсией нет — нужно наблюдать за всем этимсразу.

Мы намерены стать скорее партнером по трансформации и росту, а этопредполагает больший уклон в консалтинг. Речь не идет о том, что мы хотим статькак McKinsey или Boston Consulting Group, но мы точно собираемся играть болееважную роль в развитии бизнеса клиента. Если сосредоточиться на коммерции, токогда у тебя достаточно много данных для принятия решений относительнопотребительского пути, ты по сути становишься уже партнером по бизнесу. Мыповышаем свою позицию на рынке, это наше будущее.

В начале этого года мы стали выстраивать по-новому диалог со своимиглобальными клиентами. Когда речь идет о том, чтобы быть партнером потрансформации, то это означает, что мы помогаем клиенту трансформироватьбизнес.

Вы могли заметить, что в большинстве товарных категорий потребители обрелибольшее влияние на производителей благодаря растущей роли технологий и данных.

Во многих отраслях мы видим, как компании продают уже не продукты, аперсонализированные решения. Например, фармацевтические компании переходят оттаблеток и лекарств к программам лечения, подстраивающимся под каждогопотребителя. Это возможно благодаря информации, которую мы получаем от людей,благодаря тому, что они пользуются носимыми устройствами, благодаря тому, чтомы знаем больше об их индивидуальных особенностях.

Вернемся к вашему вопросу. Мы смогли обеспечить рост своим клиентам, когдасоздали им истории трансформации и разобрались в том, какие вызовы существуютдля их бизнесов. Продажи наших глобальных клиентов растут весь текущий год —этот подход работает, мы движемся в верном направлении и очень этимгордимся.

— Как вы считаете, подобные истории трансформации нужны всемклиентам?

— Конечно, мы не хотим трансформировать ради трансформации и не станемразрушать бизнес-модель клиента, если она того не требует. Но мы видим давлениена существующие бизнес-модели в большинстве товарных категорий. Появлениенового подхода – потенциальная угроза для них.

Я уже говорил об алгоритмах распределения рекламных бюджетов — этовеликолепное решение, потому что мы можем создать алгоритм, который перекроетдаже алгоритм Google. Каждая модель принадлежит клиенту на эксклюзивных правах,но мы можем поделиться кодом с различными платформами для сотрудничества. В тоже время у компании есть возможность сохранить тайну своей конверсии, своегоуспеха. Мне кажется, это интересное направление, потому что клиентам нужноработать с крупными игроками, вроде Google, Facebook или даже одного из вашихгигантов в России, но в то же время им нужен способ выживать самим, не теряяконкурентного преимущества.

— Какие еще методы инновации вы предлагаете своимклиентам?

— Инновации можно внедрять в самых разных направлениях. Можно обновлятьпотребительский путь, можно реформировать использование контента. Контент — этоновый сегмент, который растет очень динамично. Поскольку мы идем к болееперсонализированным решениям и соответствующей коммуникации, с контентом тоженужно играть по-другому. Нужно использовать данные, чтобы понимать про креативбольше: что работает, а что нет — тогда можно вести полноценный диалог со своимкреативным партнером или производителем контента. Здесь переплетаютсякреативность, идеи и технические решения.

Иногда инновации могут быть во внедрении стратегии. Например, вавтомобильной индустрии мы разрабатываем решения для дилеров. Дляпроизводителей это обычно довольно сложная история, потому что им трудноконтролировать ритейлеров. Последние иногда отвечают за продвижение бренда насвоем рынке, и им нужна некоторая гибкость, но вместе с тем нужно соблюдатьгайдлайны бренда. К тому же им доверяют локальные бюджеты, и иногда они тратятденьги не на то, что нужно. Вот на такой случай мы создали для одного крупногоавтопроизводителя автоматизированную платформу для дистрибуции контента состороны дилера. Это не революционное решение, но оно серьезно меняетвозможности бренда для конкуренции на рынке.

— Какую долю мировой и российской выручки всей группы Publicisобеспечивает Zenith?

— Нам нельзя разглашать данные о выручке помимо тех, что распространяются внашей публичной отчетности. Могу сказать, что Россия — это ключевая странаприсутствия, она входит в двадцатку крупнейших рынков. Такая ситуация не тольков нашей группе, но в целом по всей индустрии: если взять 20 крупнейших рынков,в которых обычно сосредоточено плюс-минус 90% всей выручки, Россия будет в ихчисле.

— Как вы можете в целом описать российский рынок не с точки зрениявыручки, а с точки зрения устройства рынка, методов работы, подхода? Высказали, что у нас есть хорошая экспертиза в математике и статистике, а какиееще ключевые отличия от мира вы тут видите?

— У вас особенный рынок с уникальной конфигурацией, хоть и не единственный всвоем роде. Посмотрев на то, что мы тут делаем, я понимаю, что нужно бытьдовольно умелым и продвинутым в своем деле, чтобы помогать клиентам разобратьсяв состоянии бизнеса, поскольку в некоторых случаях данных для этого может нехватать. Данные о продажах очень трудно связать с данными по медиа имаркетингу. Во всяком случае, от этого страдают клиенты. Для нас это означает,что компании вроде нашей играют важную роль в развитии бизнеса клиентов. Спомощью эрзац-переменных и собственного опыта мы помогаем клиентам приниматьрешения там, где не хватает данных. Я думаю, именно поэтому данные ипредпринимательский (авантюристский) дух в управлении бизнесом нужны тут, чтобыпреодолеть некоторые ограничения.

— Если вы следили за происходящим на российском рынке медиа, вымогли заметить, что у нас сейчас консолидируется телереклама. Это уникальнаявещь для России?

— В этом есть особенность российского рынка, но я не думаю, что онауникальна. Есть разные рынки, где мы видим концентрацию в том или ином медиа —иногда это ТВ, иногда интернет. Если взять, например, Испанию, там образоваласьсвоего рода дуополия, схожая ситуация в Италии. Все рынки разные.

Здесь, [в России] мы видим потенциал в цифровой эволюции. Доля digital здесьрастет быстро, и это позитивный сигнал. В 2018 году, наверное, интернет станетосновным медиа. Это довольно прогрессивная черта российского рынка, ведь у насесть страны с более низким проникновением цифровых каналов.

— Мы выделяем интернет и телевидение как основные рынки, но естьдругие медиа вроде out-of-home, прессы, радио. Какие из этих медиа, по-вашему,недооцениваются в отрасли?

— Я думаю, мы видим глобальные тренды, которые так или иначе влияют накаждый рынок. Все цифровые медиа растут. Вы упомянули out-of-home — digital OOHвырастет и предоставит больше возможностей в наружной рекламе. Мы видим, какразвиваются programmatic-решения, работа с медиа автоматизируется, в итогетелевидение сейчас переходит в пространство programmatic, радио уже туда вышло,наружная реклама там будет, как и цифровые версии печатных изданий. Еще одинкрупный тренд — это мобильные медиа, по нашим подсчетам, в течение ближайшихтрех лет 70-75% расходов рекламодателей придется на мобильные форматы.

В целом, мне кажется, у клиентов достаточно опыта, они понимают, что делать. Замножество лет, [что существует медиаиндустрия], они поняли, куда нужноинвестировать. Это не новая отрасль, она уже довольно оформленная. Мне кажется,мы все ближе и ближе подходим к правильному балансу.

Сейчас во всем мире идет дискуссия о том, сколько денег клиентам надовкладывать в интернет. Несколько лет назад крупные компании говорили: «Намнужно двигаться быстрее и выделять как минимум 30-40% бюджета на digital».

Теперь, как мы видим, они двигаются в обратную сторону, потому что цифровыемедиа довольно сложные: мерять их одновременно и просто, и трудно. Сейчас уклиентов нет полного понимания всех KPI и ROI каждого интернет-канала, оничувствуют необходимость возвращаться к платным медиа. И мне кажется, здесь естьмомент баланса. Когда ты задаешь путь конверсии, тебе нужны платные медиа,чтобы о бренде узнали, а затем это знание нужно перевести в решение и развитиебизнеса.

— Когда вас спросило издание Campaign, от какого модного слова выготовы отказаться, вы сказали, что от digital, потому что «пора двигатьсядальше». Какое слово сейчас должно быть модным?

— Когда мы говорим, что на digital нужно тратить условные 30%, это довольноповерхностный подход, потому что важно не количество вложенных денег, а то, какты используешь и развиваешь свои возможности в цифровой экономике. Нам нужносовершенствовать подход к своим ресурсам [в digital], чтобы бизнес рос.

Наверное, я вот это тогда имел в виду.

Мне кажется, что сейчас большая и важная вещь — это данные. Данные — это новаявалюта, поддерживаемая технологиями. Цифровые медиа завязаны на данных итехнологиях. Я думаю, сейчас любой разговор с клиентом посвящен тому, какправильно использовать данные, как выработать из этого правильную стратегию длябренда и бизнеса, как использовать и синхронизировать технологии.

— Если посмотреть на ваш «индекс уверенности», мы увидим там напервых местах медиа и фармацевтические компании — я правильно понимаю, что этиотрасли активнее всего и развиваются в технологиях и данных?

— Фарма, автопроизводители, медиа и телекоммуникационные компании настроеныпозитивнее остальных, потому что они раньше других вынуждены проходить черезочень значимые изменения. Фармацевтика полностью трансформируется.

Автомобильная индустрия тоже — сами видите, что происходит с электроэнергией игибридными машинами. Телеком превращается в «цифроком» (digicom), цифровыетехнологии сильно поменяли этот бизнес. Могу сказать, что подобные переменыожидают каждого клиента и каждую индустрию.

— А какие индустрии отстают в этом процессе? Какие менее восторженыпо поводу данных?

— В некоторых случаях, наверное, FMCG. Молочные производители, компании,торгующие продуктами питания или ингредиентами, поначалу были наименеевосприимчивы к этой эволюции. Они не видели здесь правильной модели для своегобизнеса. Но теперь они прибавили темпы в этом направлении — крупные клиентывроде Nestle. Этому способствует коммерция. Когда ты видишь, как электронныйритейлер вроде Amazon начинает доставлять еду в крупных городах за один час, тыпонимаешь, что тебе нужно развивать свои возможности в данных. И эти клиентывидят ценность и потенциал для создания более персонализированных решений.

Еще, конечно, FMCG-компаниям нужно значительное проникновение, ониобращаются к массовой аудитории, поэтому они поначалу не были сильнозаинтересованы в персональной коммуникации. Сейчас мы пытаемся масштабироватьмодели «тет-а-тет» для этих клиентов.

— Вы упомянули проблемы с измерениями. Мой коллега несколько месяцевназад подробно говорил с руководителем Zenith в России МаринойАлександровской о том, что в России есть сложности с точным прогнозированиемроста и оценкой активности категорий и ROI интернет-размещенияиз-за ограниченности индустриальных данных в digital.

Что-то такое происходит за рубежом? Насколько там трудно измерятьинтернет?

— Это распространенная проблема. В прошлом мы отслеживали затратырекламодателей во многих странах через данные Nielsen, и сама среда была болеетрадиционной — эти измерения не были идеальны, мы упускали часть данных, но на80% оценка была адекватна. Сейчас, когда индустрия полностью оцифровалась,интернет очень плохо измеряется, есть много сегментов, которые у той же Nielsenне получается отслеживать. Мы видим, что в конкретных отраслях картина того,как устроена конкурентная среда, оказывается неполной. Особенно много тыупускаешь, когда наблюдаешь за секторами экономики, где сильно распространилисьцифровые технологии.

Решить эту проблему какими-то средствами нашего агентства или группы сложно,потому что интернет — это гигантская среда для измерения. У нас естьинструменты, но они, конечно, не охватывают отрасль на 100%. Никто не можетэтого сделать, это большой вызов. Например, у нас есть решения вродеTouchpoints ROI Tracker. Оно собирает более 1000 исследований, — наверное, этокрупнейшая база данных по потреблению в мире — чтобы отследить взаимосвязьмежду потребителями, медиа и брендами. Touchpoints помогает получить болееясное представление о том, какой опыт бренды строят для своих клиентов черезмедиа. Инструмент меряет потребительский опыт — эти данные хорошо дополняютинформацию о доле на рынке. Он не предоставляет очень детальных решений, нопозволяет распознать стратегию, например, нового игрока на рынке. И там можнополучить хорошие эрзац-переменные, особенно если использовать оптимальныеинтернет-каналы.

Однако, помимо этого, есть другая проблема. Мне кажется, что традиционныемодели измерения медиа и маркетинга упускают часть происходящего. Они пытаютсяоценить прямое влияние различных точек соприкосновения бренда с потребителем напродажи. К сожалению, мы уже не планируем размещения в медиа линейно, а создаеммедийные экосистемы. Поэтому мы запускаем новые технологии вроде «предиктивнойаналитики». Это очень развитая модель, которая показывает, какую прямую икосвенную роль точки взаимодействия с брендом сыграли на продажи.

Приведу пример. Допустим, на некоторой категории, на некотором рынке у насесть бренд, 30% продаж которого напрямую пришло от телевидения. У другогобренда на том же рынке и в той же категории таких продаж всего 5%. Если выпринимаете решения касательно маркетинга для второй компании, вы посмотрите наэти данные и подумаете: «Надо, наверное, сократить расходы на ТВ и распределитьэти средства по другим каналам». Неверный ответ. Через конвергентную илипредиктивную аналитику мы можем увидеть, что в том случае телереклама напрямуюдала всего 5%, но ее косвенное влияние было огромным. Потому что люди с ТВпереходили на вебсайт, смотрели видеоролики в онлайн, искали товар винтернет-магазинах. Если этого не заметить, можно допустить очень много ошибок.

И у меня есть ощущение, что компании принимают ошибочные решения из-за того,что не используют верные системы измерения.

— Куда, по-вашему, медиаиндустрия будет двигаться через 5-7лет?

— Предсказывать будущее очень сложно. Я могу сформулировать свое видение впростой фразе. Будущее маркетинга и коммуникаций будет в соперничестве компанийпри помощи знаний. Именно поэтому данные — это новая валюта. Такие организации,как наша, всегда обеспечивали результаты клиенту за счет масштаба. Когда у тебяесть масштаб, у тебя больше возможностей в переговорах, ты можешь приноситьбольше пользы клиенту, давать более сильные исследования и НИОКР. Мне кажется,масштаб обеспечивает более качественные данные, лучшее понимание своего брендаи категории. Поэтому в будущем, как нам видится, клиенты и компании будутконкурировать при помощи алгоритмов. Если твой алгоритм лучше, то ты лучшепонимаешь свой рынок, потребителя и побеждаешь своего конкурента. Так я вижу,могу ошибаться, но мы исходим из такого представления о будущем.