О развитии больницы, зарплате медиков и попадании главврача на койку родного учреждения – в интервью с руководителем Псковской областной больницы

Как прошло объединение областной, Псковской и Великолукской больниц, как меняется зарплата медиков и идёт кадровая работа, какие выводы о работе областной клинической больницы сделал главный врач, попав на больничную койку, – об этом руководитель медучреждения Евгений Панфёров рассказал в программе «Оглавление» на радиостанции «Серебряный дождь» (88.3 FM) в Пскове.

Особенности менеджмента

– Каковы итоги объединения Псковской областной клинической больницы с Великолукской и Псковской городскими больницами?

– Мы объединились в единую больницу. Теперь есть филиалы Псковский городской, Великолукский межрайонный и Куньинский. Сейчас нужно полностью укомплектовать филиалы кадрами. Есть некоторая проблема с оборудованием, которое требует ремонта, и определённый дефицит управленческого персонала. Пока я сам руковожу Великолукским филиалом, но одновременно идёт подбор кадров, приглашаем специалистов с опытом работы из других регионов. Все управленческие кадры в обязательном порядке согласуются с комитетом по здравоохранению. Дальше – конкурсный отбор среди кандидатов. Сейчас кандидаты на должность главврача Великолукского филиала согласовываются с комитетом по здравоохранению. Думаю, что в течение месяца определимся.

– Почему филиал именно в Кунье? У нас довольно много больниц в районах.

– Одна из причин – удаленность Куньи и прямая дорога к Великим Лукам. Кунья изначально была достаточно крупным стационаром и по маршрутизации напрямую привязана к Великолукской межрайонной больнице. Куньинская больница работает в усечённом режиме, и её финансирование как отдельного юридического лица представлялось достаточно затруднительным.

– Невыгодно назначать действующего врача управленцем, это потеря ценной единицы.

– Мне очень нравятся слова заведующего одним отделением: нужно заниматься чем-то одним, либо руководством, либо лечебной работой. Он выбрал лечебную работу и я уважаю его мнение. А врач, готовый заниматься управленческой деятельностью, должен иметь специфическое образование и определённые навыки. Чтобы получить такое образование, нужно потратить не один год. Точно также никто не может прийти и сразу стать хирургом.

– Можно стать управленцем без медицинского образования. Есть главврач, а есть директор, который решает вопросы с обеспечением, с кадрами и так далее.

– Такие примеры есть в ряде субъектов федерации. На мой взгляд, не перспективный выбор. Все равно любой управленец в медицине должен иметь медицинское образование. Есть курсы, которые позволяют получить управленческое образование конкретно в менеджменте здравоохранения.

– И что особенного в этом менеджменте?

– Управленческий процесс примерно одинаков везде, но есть определённое понимание, например, финансовых потоков. В медицине они специфичны. Это не рынок, не коммерция, если мы говорим о системе ОМС. Есть определённые особенности законодательного регулирования здравоохранения в Российской Федерации. И нужно понимать, что в медицине наиболее важное – это социальный аспект, далее законодательный и экономический.

Умная экономия

– Перед присоединением Великолукской больницы к Псковской областной отмечали её долги. Решены ли финансовые вопросы?

– За четыре месяца после объединения мы сократили долговые обязательства по Великолукскому филиалу больше чем на 50 %. Это деньги, выплаченные контрагентам, и закрытые долги. До конца года планируем закрыть всё.

– Как это удалось сделать?

– Прежде всего нам помогает учредитель, без него мы никакие решения не принимаем и самостоятельно ничего не делаем. Увеличили количество пациентов – территориальный фонд ОМС оплачивает каждый случай. Также поработали в отношении расходной части – закупаем то, что нужно на данный момент, на крупных аукционах, что позволяет снижать стоимость единицы расходных материалов либо лекарственных средств без потери качества. Это серьёзная экономия, высвобожденными денежными средствами можно гасить те же долги. Есть ещё несколько источников оптимизации расходов. Поставили счётчики на воду. Без них вода обходилась больнице в 1,6–1,7 миллионов рублей в месяц, а сейчас эта цифра упала больше, чем в десять раз. Серьёзная сумма, которую тоже можно потратить на погашение задолженностей, на развитие, на ремонт, на дополнительное финансовое стимулирование персонала.

Также персонал выработал определённые привычки, например, назначение лабораторных исследований исходя из стандартного оказания медицинской помощи, а не расширенного, если реальное состояние пациента этого не требует. И на привычке обращать внимание на то, что ты назначаешь, мы сэкономили больше 30 миллионов рублей.

– Что с оплатой труда медицинского персонала?

– Через два месяца после объединения мы начали расширение фонда оплаты труда для персонала филиалов – их заработная плата сильно отличалась от зарплат в областной больнице. Зарплата выросла, хотя пока не у всех 100 %. Нельзя при наличии долгов увеличивать только фонд оплаты труда. На первом этапе мы должны погасить долговые обязательства. Вторым этапом займёмся нормализацией фонда оплаты труда для всех. Третий этап – это развитие, обновление оборудования и так далее.

По ряду специальностей, в том числе по среднему медицинскому персоналу, зарплаты поднимаем до конкурентоспособного уровня. У нас есть два медицинских колледжа, это потенциальный клондайк среднего персонала. Каждый год оттуда выходят специалисты, и если мы даём зарплату ниже среднерыночной, люди идут работать туда, где денег больше. Поэтому повысили уровень заработной платы в Великих Луках, несмотря на то, что должны ещё гасить долги.

Опытные и будущие

– Медики командируются в Великие Луки, ведут приём, оперируют. Не нарушает ли это работу в Пскове?

– Нет, точно так же, когда врачи идут в отпуск. Мы строим график работы так, чтобы очередь на оказание плановой медпомощи не останавливалась. Если правильно распределять силы и средства, всегда можно найти сотрудников, которые откликаются на просьбы помочь без ущерба по основному месту работы.

– Качество подготовки выпускников в нашем регионе устраивает?

– Из медицинского училища выходит человек, имеющий специальность медицинской сестры. Но это всё равно молодой специалист, ему нужно овладевать спецификой отделения, куда он приходит работать. И с ним ещё нужно работать, ставить руку. Так что здесь вопрос терпения и внимания

Я очень благодарен старшему персоналу областной больницы, на молодых специалистов они тратят немало времени.

В колледжах готовят хороший персонал. Недавно я сам попал на больничную койку и провёл три недели в родном медицинском учреждении, никуда больше я бы не поехал. Поэтому как никто могу оценить работу и среднего медперсонала, и младшего, и врачебного. Конечно, ко мне как к главному врачу был определённый пиетет, но он заканчивался на пороге палаты. Когда медсестра подходит со шприцом, на себе ощущаешь, умеет или не умеет она делать укол. Могу сказать, что наши очень даже хорошо умеют. Только с благодарностью отношусь к тому медперсоналу, что был рядом и вылечил меня.

– Опытные сотрудники помогают студентам-практикантам?

– Если бы я знал, что наши врачи, старшие сёстры, главная сестра не уделяют этому внимания, никогда бы мой сын, студент медицинского университета, не приехал на практику в областную клиническую больницу.

У нас есть приказ и положение о наставничестве и материальное стимулирование наставников, которые занимаются со студентами. Студенты дают нам обязательно обратную связь – анонимно, без фамилии, подписи и каких-то обязательств. Они довольны навыками, которые у нас приобретают. Всё же зависит от того, насколько он занят, сколько ему уделяют внимания. Если никому не нужен, так будет торчать там, где продают бутерброды, кофе и чай. А когда у него есть дело, то будет им заниматься. Ведь изначально в медучилище, мединститут идут люди, мотивированные на получение профессии.

Удачная охота

– Откуда к нам приезжают новые специалисты?

– Хантинг – «охота за головами» – удаётся, и за последний год больше, чем за прошлый. Сейчас идёт достаточно жесткий поиск с подключением рекрутинговых площадок для Великолукского филиала. В самом филиале мы повысили уровень заработных плат, чтобы те, кто болеет за филиал, понимали, что их очень ценят. По менеджменту есть специалисты из Иркутской области, Новосибирска, Сыктывкара, готовые уже сейчас приехать и начать работать. Среди них мы проводим отбор. И становимся конкурентоспособны среди других субъектов федерации.

– Помимо зарплаты надо где-то жить…

– Приезжающим специалистам и впервые трудоустраиваемым в систему здравоохранения, прежде всего врачебному персоналу, предоставляется компенсация жилья – ежемесячная фиксированная сумма. Это наиболее популярная мера, позволяющая человеку выбрать то место, где он хочет жить, и компенсировать большую часть стоимости проживания. В нашей больнице это развито. Кроме этого, есть общежитие, там живёт, как правило, средний медперсонал. Есть служебная квартира.

– Какие ещё стимулы используете?

– Мы позволяем персоналу активно развиваться, привносить новые методики на пользу здоровья пациентов. Активно отправляем учиться – любой сотрудник может написать заявление: хочу учиться именно здесь, потому что тут мне дадут нужные навыки. Далеко не каждое учреждение здравоохранения в РФ может это предложить, а мы предлагаем и финансируем потребность работников в карьерном росте.

Но нет такого, что карьерный рост выступает как некая замануха для приезда, мы всё-таки очерчиваем границы возможного. Тем более в областной больнице сформирована очень профессиональная команда, и у нас нет нужды кого-то искать, если уже есть специалисты, соответствующие современным требованиям здравоохранения. За исключением тех моментов, когда мы действительно нуждаемся в дополнительном, например, руководителе. Такие вакансии есть.

– Были прецеденты, когда человек не подходил?

– Да. На собеседовании любой специалист старается выглядеть лучше, чем иногда есть на самом деле. Но бывает, что хороший специалист не готов работать в нашем режиме. По возможности предлагаем альтернативы, где эмоционально проще.

– А приезжие специалисты покидают регион?

– За два года глобального оттока не было. Люди очень довольны тем, что происходит. Мы активно развиваемся и по фонду оплаты труда, и по новому оборудованию. Вот, например, приехал к нам врач-уролог из Москвы, привёз современную методику удаления предстательной железы, которая сокращает время пребывания на койке и в разы – риск осложнений. Для этого нужно очень серьёзное оборудование. По мнению этого врача, далеко не в каждой клинике Москвы стоит такая установка, а у нас она есть.

Поэтому важна не только зарплата, но и престиж профессии, самореализация.

– Что было особо интересного в практике последних месяцев?

– Не так давно проводили совместные операции с белорусскими коллегами и договорились, продолжать взаимодействие. Это были профессиональные мастер-классы, когда к операционному столу вставали два профессионала, каждый со своей техникой и методикой. Люди с большим опытом и с большой практикой, набитой рукой и научными мозгами обменивались наработанными приёмами и поясняли друг другу почему так, а не иначе. Это позволяет каждому развиваться и точно идёт на благо больных. Пациенты были крайне сложные, операции делались сразу по нескольким заболеваниям. Все прошли успешно, пациенты чувствуют себя хорошо, идут на поправку.