Т.Ю.Базаров 13.08.2024 Тахир Юсупович Базаров, профессор, доктор психологических наук, профессор кафедры социальной психологии факультета психологии Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, научный руководитель Московской школы практической психологии при Московском институте психоанализа, член Президиума и Президентского совета Российского психологического общества, представил доклад «Формула счастливой организации: от любопытства к мудрости» на 18-м Санкт-Петербургском саммите психологов. Во-первых, хочу выразить благодарность коллегам из Психологической газеты, что книгу «Счастливая компания» представили на Национальный конкурс «Золотая Психея». И благодарность всем членам Большого жюри, что победила книга Ф.Е. Василюка, я сам за неё голосовал. Мне кажется, это прекрасная память о Фёдоре, моем однокурснике и совершенно фантастическом психологе. Его определение критической ситуации как ситуации невозможности жить дальше так, как жил до этого, я бы отнес к классическим. Такие короткие и емкие определения не всем даются, честно скажу, и академическим, и практическим психологам. Большое искусство — сформулировать точно. Потому что мне каждый раз надо понимать, на самом деле критическая ситуация у меня или это просто трудность, то, с чем можно справиться. Четыре способа работы с критическими ситуациями: стресс, фрустрация, конфликт и кризис, которые описывает Фёдор Ефимович в своих работах, мне кажется, концептуально очень полезная вещь. Хотя и в практическом смысле это очень важно. Я с трудом себе представляю, как можно практиковать по-другому, чем посредством своей собственной личности. Личность — это и есть ключевой инструмент любой практики. Но для того, чтобы эта личность была как-то осязаема — А.Г. Асмолов говорил сегодня о том, что все мы уникальны, индивидуальны — уникальность каждого состоит в том, какая концепция лежит в основе его личности. Конечно, мы сейчас говорим про полимодальность. Нам кажется, что практическая психология — это тот вид деятельности помогающей профессии, который ориентирован на конкретного человека, на его проблемы, а не на мою предметную область. Я возвращаюсь к нашей книжке «Счастливая компания», которую мы готовили к пятидесятилетию кафедры социальной психологии МГУ им. М.В. Ломоносова. Мы с моим соавтором А.А. Крымовым решили сделать так, чтобы к 50-летию у нас появился материал, который мы сможем подарить. Идея счастливой компании, и вообще идея счастья как психологического конструкта, возникла здесь, в Санкт-Петербурге, на одном из фестивалей практической психологии. Далее пришлось метафору «приземлять» к эмпирике. Об этом тезисы моего доклада. В начале года я выясняю, что Сатья Наделла, который возглавляет Microsoft, высказался довольно определённо о том, что не технологии, а психология явилась основой их успеха. Продолжая линию К.В. Павлова, хочу обратить внимание, что наши коллеги, очень уважаемые практикующие менеджеры и консультанты в области управления, работают с верхней частью организации: цели, стратегия, оргмашина, как они это называют. Соцсистема для них terra incognita. Словосочетание «человеческий фактор» давно уже ругательное: непонятно, что с этим делать, невозможно предсказать, что могут вытворить эти сотрудники, непонятно, как их мотивировать. Здесь возможен наш вклад в расмотрение нижней части этого айсберга, который может быть интересен. Мы заинтересовались: нет ли своеобразного зеркального отражения этих формально менеджерских элементов организации в наших человеческих и наоборот? Вопрос в том, как мы можем с этим работать? И в преддверии столетия Галины Михайловны Андреевой, основоположника кафедры социальной психологии МГУ имени М.В. Ломоносова и моего учителя, мы начали вспоминать, что в конце 1970-х — начале 1980-х — а я хочу обратить ваше внимание, что здесь-то и произошел цивилизационный перелом: не вчера и не два года назад. Там случилось то самое важное, на мой взгляд, что сегодня мы пытаемся увидеть, спрогнозировать. Прогнозы никакие не получаются, поэтому нам остаётся только быть готовыми к тому, что произойдёт, к грядущему. В конце 1970-х годов — у кафедры был довольно интересный проект с Карловым университетом в Праге, который со стороны чехословацких коллег возглавлял профессор Я. Яноушек. В ходе этих исследований Г.М. Андреева предположила, что типология, предложенная Л.И. Уманским по поводу форм организации совместной деятельности, может быть основой культуры малой группы. Совместно-взаимодействующая нам даёт возможность понять, что такое органическая, или патриархальная, культура. Совместно-последовательная описывает бюрократическую, административную культуру. Совместно-индивидуальная лежит в основе предпринимательской, или состязательной, культуры. И тут мы поняли, что менеджмент может строиться не только на основании простых — в том смысле, что ясных и заметных, — видов организации совместного взаимодействия между людьми. Возникла новая идея. Пожалуй, Галина Михайловна была первой, кто обратил на это внимание: ведь в других сферах жизни существует какой-то тип управления или что-то похожее на управление: в науке, в искусстве. Как он строится? Возникшая идея называлась совместно-творческой деятельностью. Мне кажется, это переломный момент в социально-психологическом осмыслении того, что есть организация, как организуются люди, и в понимании того, что есть совершенно иной тип культуры, который соответствует этим цивилизационный вызовам, о которых мы говорим. Её можно называть по-разному. В начале 1990-х я пользовался словом «партисипативная» — от слова participation. Потом наши соотечественники перестали произносить это слово. Я поменял на «партнерская культура». Но главное, на что здесь надо обратить внимание, — на императивы, лежащие в основе совместно-творческой деятельности. Эти принципы неразрывны, только в целом наборе они встречаются, и только так мы их можем реализовать. Индивидуальное творчество — и здесь я вспоминаю работы Д.Б. Богоявленской, её исследования в области творчества. Мы с ней продолжаем дискутировать: креативность / творчество, в данном случае это не имеет большого значения: речь идёт о том, что каждый человек способен к творческому подвигу и способен осилить задачу, которая решается совершенно иначе, с использованием иного способа, чем раньше. Принцип социального творчества. Сегодня немножко об этом говорилось в первой части. Отмечалось, что морфологическая эволюция человека как будто бы завершена. Но меняются-то сообщества, а не сам человек. В центре внимания оказываются именно эти сообщества и умение с ними работать. Школьники потрясающие проекты создают, если с ними выстроить правильно проектную деятельность. Про студентов и говорить не стоит. Приоритетная задача современного педагога — дать возможность ученику самостоятельно выстроить свою траекторию в области социального творчества. Очень важно учесть принцип культурного творчества. Передача культурных кодов — тема чрезвычайно важная при обучении в любой среде, начиная со школьников. В.Л. Глазычев прекрасно иллюстрирует применение этого императива в работах, посвященных проектному воображению. Принцип морального творчества. Ценность — это то, что лежит в основе выбора в равновероятной ситуации. Я иногда спрашиваю: вы кем хотели быть до того, как захотели быть психологом, кем хотели быть. Ага, врачом. Почему стали психологом? Кто хотел того, чтобы вы стали психологом? И каждый проделывает такую работу и выясняет: в основе это было моё решение / не моё решение. Чьё решение? И мы нащупываем ценность, которая становится важным индикатором. В счастливой организации люди не тревожатся из-за несущественных проблем, а занимаются тем, что они любят и умеют делать. Вот такое простое у нас определение. Три основные вещи, на которые мы обращаем внимание. Первое — движок. То, что воодушевляет. Если мы говорим о бизнесе, значит, бизнес. Если о человеке, значит, человека. Причём здесь речь и об энергетике, о его активности, и о смыслах. Второе — механика. Третье — алхимия. Причём нам, психологам, кажется, конечно, что алхимия — самое главное. Сейчас выясним, что на самом деле самое главное. Как бы я это расположил с точки зрения границ идентичности того, что в организации происходит. Там же есть менеджеры, есть лидеры, есть те, кто владеет, — и для них движок является тем ключом, через который они могут воздействовать на организацию в целом. Отдельно мы попытались рассмотреть, что такое мудрость. Для этого было много интересных исследований проведено, в том числе исторических. Контекст. Сегодня вспоминали Ф.Д. Горбова, у него, помните, была очень интересная история. Что значит, психолог — везде психолог. Хотя посмотрим, у нас сегодня будет дискуссия об этом. Ф.Д. Горбов придумал такую вещь, когда сын не чистил ботинки. Он поступил контекстуально: почистил один ботинок. Сегодняшние дети говорят: ну и что? А те дети, для них это было невозможно: не перед отцом, а в силу контекста, в который они попадали с одним нечищеным ботинком. Событийность. Я упоминал уже неоднократно, что события — это граница между ситуациями. Незаурядность. Понятно, что человек мудрый — незаурядный. Если он идёт играть в казино, то ведь дело не в том, чтобы выиграть, а в том, чтобы незаурядно провести время. Если ты это понимаешь, то все понятно с «Игроком» Ф.М. Достоевского. Далее ориентация на потенциал. Перескакиваю к формуле основной. Алхимия даёт нам два показателя в эту формулу. Первый показатель — хорошие отношения с любимыми людьми. Оказалась, это не такая простая вещь. Наслаждение жизнью — важнейший показатель, не каждому дается. Смотришь на человека, который наслаждается, и он этим притягивает тебя. Мы смотрим, что во многих компаниях это внедряется как некий способ организационной жизни. Механика. Нам кажется, что менеджмент — самое главное. Об этом буду завтра подробно говорить на мастер-классе, поэтому сейчас проскакиваю. Ориентация на действие. Я предпринимаю действие: не рассуждаю, не планирую. Это очень похоже на способность к поступку. Оптимистичное отношение к трудностям. Сегодня мы уже многих философов вспоминали. Cogito ergo sum. Картезианство, доставшиеся нам в наследство, после чего пришли сенсуалисты и сказали, что собака тоже мыслит, но существует как-то иначе. Вот стихи писать, чувствовать — да, это человеческое. Но в 19 веке пришли немцы и устами И.Г. Фихте сказали: «Мне трудно, следовательно, я существую». Если мы фиксируем этот взгляд на поведение в организации, тогда мы создаем много нужных и обучающих трудностей. Критерий для сравнения. Много было исследований, в том числе знаменитое принстонское. Одинаковая ситуация: надо решить творческую задачу. Но одна группа сначала отвечает на вопрос: «Кто еще из одноклассников поступил в Принстон?», а потом решает творческую задачу. А другая группа — наоборот. И увидели разницу. Когда я сравниваю себя с кем-то, я работаю намного хуже, намного хуже решаю какие-то задачи. Поэтому сравнение с самим собой становится очень важной задачей. С кем я конкурирую? Я сегодняшний конкурирую с собой вчерашним? Отношение ко времени. Уже многие организации понимают, что прошлое — настоящее — будущее не имеет никакого отношения к жизни. Вспоминают Блаженного Августина, который придумал настоящее прошлое, настоящее настоящее и настоящее будущее. А я думаю, что всё это надо заменить на былое — то, что было, не прошло, а осталось со мной, на сущее — то, что существенно для меня сейчас, это является сутью происходящего, и грядущее — грядущее, которое никому не известно, но нужно быть к нему готовым. При этом ключевым сегодня для любой компании вопросом остается: что мы будем делать, что бы ни случилось? Движок, как видите, даёт нам намного больше вкладов в формулу. О смыслах сегодня говорили коллеги, я сюда бы только добавил… Смыслы нам важны ещё и с точки зрения позитивного, оптимистичного отношения к реальности. Если нет смыслов, нет позитива. Поэтому мы заинтересованы в том, чтобы были смыслы. Смыслы — нечто большее, чем я сам, то, ради чего это стоит делать. Откуда берутся смыслы — хороший вопрос. Похоже, что здесь Ф.М. Достоевский нам даёт подсказку, когда говорит, что в земле и почве есть нечто сакраментальное. Он имел в виду сакральное. Нужен еще один императив: к индивидуальному творчеству, к социальному творчеству, к моральному творчеству, к культурному творчеству нужен пятый императив — духовное творчество. То есть творчество по созиданию человека в человеке. Иначе ничего не получится со смыслами. Роскошь общения… Больше, чем К.В. Павлов, я не скажу. Потому что всё, о чем он рассказывал, для меня, по сути, и принципы хорошего собеседника, с которым ты в синхронизации. Мы же знаем, что лучший способ понять отношения с другим человеком — насколько тебе комфортно с ним молчать. Двойная стратегия. Мы постоянно между разрывом: функционирование или развитие, во что нам вкладываться? В одно мгновение счастливая организация не строится, нужно время, нужно что-то делать, чтобы получилось. Но этим стоит заняться незамедлительно и на долгосрочной основе. Счастливым организациям легче справляться с самыми неожиданными, экстремальными и кризисными ситуациями. При этом они себя чувствуют превосходно и в ситуациях стабильных. Если изначально во главу организационных ценностей поставлены уважение, внимание, доверие, и они приняты всеми сотрудниками компании, то в повседневной жизни остается лишь их поддерживать и распространять среди новичков, клиентов и партнеров. Именно этот капитал и будет самым дорогим источником благополучия и успеха на всех этапах развития организации. Он же — лучший иммунитет от всех неизвестностей! Психологическая газета
