Четыре исключительных урока управления

Сила внутренней речи

Рони Вайнбергер помогает менеджерам решать межличностные проблемы на работе, в том числе за счёт работы над внутренней речью.

Внутренняя речь — это звуки, которые мы слышим у себя в голове, когда думаем о своих планах, ведём воображаемые разговоры с самими собой (ободрения или самокритика) или думаем о других.

«Иногда меня приглашают помочь с точечными кризисами или текущими кризисами на работе. Это может быть между менеджером и сотрудником, между двумя менеджерами или в более крупной группе, такой как управленческая группа», — сказал он нам в интервью.

Например, генеральный директор одной компании попросил его поработать с ним, почувствовав, что у него часто доходит до нетерпимости, которая проявляется в несдержанности и злости на людей, после чего он сожалеет, но, как это бывает, вовремя не сдерживает себя.

«Он ценит их и хочет, чтобы у них всё было хорошо, но бывают ситуации, которые заставляют его взрываться и реагировать гневно, так что люди обижаются на него, — объясняет Вайнбергер. — Оглядываясь назад, он сожалеет об этом и позже должен исправлять ошибки».

Вайнбергер хотел посмотреть, как звучит внутренняя речь директора, и обнаружил, что всякий раз, когда это происходило, он говорил себе, что «не должен так себя вести» или что «уже должен вести себя иначе».

«Я считаю, что у тех людей, которые осуждают других, их осуждения и самая большая критика обращены к самим себе, — объясняет Вайнбергер. — Это также внутренний процесс, через который он должен пройти: быть сострадательным к себе».

В ходе этого процесса, объясняет Вайнбергер, ощущение своей неправоты изменило его внутреннюю речь на «я надеюсь, что со временем таких случаев будет меньше».

«Как только разовьётся немного меньше осуждений и немного больше внутреннего сострадания, это позволит выполнить ту же работу. Затем я пытаюсь работать с ним на конкретном примере. Что-то произошло на прошлой неделе, когда он отреагировал так, как он это называет “взрывом”. Он описывает мне произошедший с ним случай. Я внимательно слушаю слова и прошу его быть очень точным в словах. Мы пытаемся вместе посмотреть на это со стороны и определить триггер, который на самом деле привёл к ”взрыву”».

«В том же примере он сказал: “Я встретился со своей командой, две недели работавшей над какой-то задачей, которую я им поставил. Когда они пришли в офис и показали мне, что они сделали за эти две недели, я сорвался на них. Ничего из того, что я им объяснял две недели назад, не отражено. Они поступили как раз наоборот. И я взорвался”.

Тогда я говорю ему:

“Отлично, мы определили где триггер. Мы знаем, что произошло, когда вы его потеряли. Давайте попробуем выяснить, что было в этот момент для вас. Почему это было так важно для вас. Кто-то другой, возможно, не “потерял бы его”.

Почему это было так важно для вас, что привело вас к взрыву? Когда они представили то, что представили, и вы увидели, что это отличается от того, что вы предлагали сделать две недели назад, что с вами здесь было не так?” Тогда он ответил:

“Это значит, что я теряю время, что не могу им доверять и что должен делать работу сам”.

Это выявило важные для него потребности: доверять людям, иметь возможность получать от них помощь, работать с ними совместно и знать, что у него есть с кем работать. Поэтому разочарование появляется, когда это не так, и он чувствует, что потерял драгоценное время. Когда мы понимаем, что это важно, мы можем думать о том, что делать. Я спрашиваю его, не хочет ли он в следующий раз реагировать по-другому и как, потому что ясно, что для него по-прежнему важно, чтобы они выполняли свою работу хорошо, и что он не желает идти на компромисс в отношении качества. Мы делаем симуляцию, а затем он говорит мне:

«Может быть, мне следует сказать им, что я разочарован, потому что это направление сильно отличается от того, что я просил две недели назад; что это меня удивляет, потому что я вижу это только сейчас, и никто не сообщил мне в течение двух недель, что это то, что получается».

Я говорю ему, что это звучит так, что им будет намного легче понять, и спрашиваю его, что ещё он хотел бы им сказать. И он отвечает:

“Я хотел бы ещё раз объяснить им, что они должны делать и закончить это совещание в качестве воспитательного действия. А также сказать им сделать эту работу за три дня”.

Я говорю ему: классно, можно и так. Возможен и второй путь. Если ты действительно хочешь углубить понимание, то вместо того, чтобы сказать, что для тебя важно, можно попытаться понять, почему они сделали то, что сделали.

Почему они интерпретируют вас наоборот? Возможно, там для вас скрывается что-то важное. Здесь тоже требуется определённая открытость со стороны руководителя, ибо если руководитель считает, что люди глупые и недисциплинированные, то и понимать нечего. Они просто глупы и не дисциплинированы. Но если он считает, что, может быть, часть этого связана с причинами, которые он до конца не понимает, тогда открытость приведёт к пониманию того, что там было».

Менеджер может обнаружить, что подчинённые боялись подойти к нему, потому что каждый раз, когда они подходили с чем-то непонятым до конца, он злился на них за то, что они не уверены в себе. Вайнбергер объясняет, что они предпочитали делать работу две недели и приходить более подготовленными, потому что боялись его реакции. Такую реакцию он пытается изменить, потому что ему действительно не всё равно.

«На самом деле одна из причин, по которой возникло это недоразумение, заключается в том, что сотрудники движимы страхом. Если он поймёт эту вещь, то будет ещё больше мотивирован на то, чтобы стать лучше. Осознание внутренней речи может сильно повлиять на общение с другими людьми».

Внутренний вопрос

Исследования последних 20 лет показывают, что 96% взрослых участвуют во внутреннем диалоге и делают это 25% времени. Одним из распространённых способов ведения внутреннего диалога является отдача указаний от второго лица, как будто это кто-то другой:

«Встань и возьми себя в руки!»;

«Открой компьютер и начни работать», и так далее.

Но влияют ли такие внутренние диалоги на успех и неудачу? Отличается ли внутренний диалог лидеров от других?

В своей книге «Измени свои вопросы — измени свою жизнь» (2009) автор Мэрили Адамс заостряет внимание не на указания, которые мы сами себе даём, а на вопросы. Адамс объясняет, что вопросы, которые мы задаём себе в ответ на ситуации в повседневной жизни, могут полностью изменить качество нашей жизни и определить, что мы будем чувствовать, что мы будем делать, и каковы будут последствия. Она утверждает, что секрет тех, кому удаётся вести себя или других к успеху, заключается в вопросах, которые они себе задают.

Адамс делит вопросы на две модели мышления: модель «обучающегося», которая характеризуется типом вопроса, например, что случилось? каковы наши предположения и каковы факты? что мы можем извлечь из ситуации? чего мы хотим для себя и для других? какие варианты доступны для меня? что мне делать лучше всего?

И модель «осуждающего», который характеризуется видом вопросов: кто виноват? что со мной не так? почему они такие глупые? почему это никогда не работает? какой в этом смысл?

Ответы, которые наш разум ищет на вопросы, которые мы задаём себе, будут определять наш образ мышления, наши эмоции и, в конечном счёте, наши действия и их последствия. Одним из примеров в книге является Келли, девушка-атлетка, добившаяся впечатляющих результатов и готовящаяся к национальному соревнованию. На тренировках она выполняла упражнения идеально большую часть времени, но не всегда.

Её родители, наблюдавшие за её достижениями, знали, что так она не добьётся своего, и решили вмешаться. Они спросили её, о чём она думает, прежде чем начать тренироваться. К своему удивлению, она обнаружила, что у неё в голове постоянно крутится один и тот же вопрос: упаду ли я на этот раз?

Вопрос, который занимал её внимание, был о возможности того, что она упадёт и потерпит неудачу. Поэтому Келли и её родители попытались придумать вопрос, который помог бы ей изменить образ мыслей, например: как я могу хорошо выполнить свою задачу? Это вопрос, который определённо сделал работу. Келли улучшила свои показатели и завоевала медаль. Она сказала, что этот вопрос помог ей сосредоточиться.

Точно так же мы всё спонтанно, почти без остановок, переключаемся между моделями «обучение-осуждение», объясняет Адамс в своей книге. Сила заключается в способности различать, с какой моделью мы работаем, и в режиме реального времени выбирать, менять её или нет.

Как можно определить вид модели? Адамс утверждает, что одним из признаков, который трудно не заметить, является реакция организма: дискомфорт, такой как мышечное напряжение, и наше настроение. Когда мы испытываем негативные чувства, это почти наверняка связано с тем, что мы действуем по модели осуждения.

Адамс рекомендует тренировать себя вопросом:

«Сейчас я судья или ученик?» Далее следующий вопрос:

«Хочу ли я быть судьёй или хочу быть учеником?».

Она также рекомендует как можно больше тренироваться, чтобы переключаться с ситуации на ситуацию, задавая разные вопросы.

Ключ к успеху, пишет Адамс, начинается с наблюдения и определения ситуации, в которой мы находимся. Тот, кто сумеет пробудиться и изменить вопрос, сможет стать лидером и изменить ситуацию для себя и для других.

Общение чемпионов

Инженер Питер Скиллман в начале 2000-х годов проводил соревнования в Стэнфордском университете, Токийском университете и в ряде других мест. Группы из четырёх человек соревновались в следующем задании: построить как можно более высокую башню из 20 спагетти (сырых), метровой бумажной липкой ленты, метровой верёвки и одного зефира обычного размера. Скиллман установил одно правило: зефир должен быть сверху.

Интересной частью конкурса было не само задание, которое длилось ровно 18 минут, а участники: студенты бизнес-школ, архитекторы, инженеры и воспитанники детского сада.

Студенты-бизнесмены сразу же начали говорить и думать о стратегии. Они изучили материалы, придумали идеи и нарисовали несколько вариантов на странице. Их рабочий процесс выглядит профессионально и интеллигентно. В итоге выбрали один вариант, разделили задачи между собой и начали строить. Подход детсадовцев был совершенно другим. Они не продумывали стратегию и не анализировали ситуацию. Они также не задавали вопросов и не предлагали вариантов. Они встали очень близко друг к другу и начали строить. Переговаривались они короткими фразами:

«Тут! Нет, здесь!».

Предполагалось, что квалифицированные группы добьются отличного результата. Но в десятках попыток детсадовцы строили здания высотой в среднем 66 см, а студенты-бизнесмены строили здания высотой менее 25 см. Дети детского сада также победили группы юристов и президентов компаний. Как это случилось?

Писатель Дэниел Койл хотел понять, существует ли таинственный механизм сотрудничества детей в детском саду, который постоянно приводил их к оптимальным результатам. В своей книге «Культурный код» (2018) он пишет, что изучил восемь успешных команд, которые достигли вершины успеха в своей области как минимум за десять лет, начиная от воинских частей и театральных коллективов и заканчивая баскетбольными командами, а также детские коллективы. Он определил несколько повторяющихся характеристик, которые позволяют им оптимально сотрудничать.

Первая характеристика основана на эксперименте, проведённом в Университете Южного Уэльса в Австралии исследователем организационного поведения Уиллом Фелпсом.

Фелпс изучил 44 различных группы, которые пытались разработать маркетинговый план стартапа. Он внедрял в группы человека по имени Ник, чья работа заключалась в том, чтобы саботировать их работу, тихо, без их ведома. Один раз Ник вёл себя агрессивно во время встречи (сопротивлялся и отвергал высказанные предложения), один раз – в нарциссической манере (был ленив и противостоял командным усилиям) и ещё раз играл депрессивного человека (пессимиста). Фелпс вводил Ника во множество групп подобно тому, как биолог вводит вирус в организм для того, чтобы посмотреть, какая будет реакция. Получается, что всё время члены группы начинали вести себя, как Ник, или приспосабливаться к его поведению. В результате их производительность была относительно низкой.

Только в одной группе произошло нечто иное — участники команды действовали вне зависимости от того, что делал Ник. Ник сказал, что в основном это произошло благодаря лидеру группы, который нашёл способ обойти его действия и побудить других людей стремиться к цели. Например, когда Ник начинал проявлять агрессию, ведущий наклонялся вперёд, используя язык тела, смеясь или улыбаясь, но не с презрением, а таким образом, чтобы отвести опасность и рассеять напряжение. Это превратило нестабильную ситуацию в безопасную ситуацию.

«Он создал безопасную атмосферу, а затем повернулся к другим людям и спросил:

«Что вы думаете об этом и об этом?»

«Большую часть времени он излучал ощущение, что всё приятно и удобно, и ему любопытно, что все говорят. Было удивительно видеть, как такой простой жест заставил всех сосредоточиться на цели», — сказал Фелпс. Группа была успешной не потому, что люди, которые её составляли, были умнее, а потому, что они чувствовали себя «более уверенными».

Вторая характеристика связана с общением между членами группы. Койл приводит в качестве примера рейс 232 United Airlines, который должен был разбиться в июле 1989 года с 285 пассажирами в результате взрыва, произошедшего в хвостовой части самолёта. Билл Рекордс, второй пилот, схватился за руль и объявил:

«Самолёт находится под контролем».

Но после нескольких минут проверки повреждений в кабине пилота, поскольку самолёт продолжал крениться вправо, он сообщил капитану Элу Хейнсу:

«Я не могу управлять самолётом».

«Я понял», —ответил Хейнс и потянул штурвал изо всех сил.

Но самолёт почти не двигался и продолжал крениться вправо, пока, казалось, не встал на крыло. Оглядываясь назад, можно сказать, что взрыв лишил пилотов возможности управлять самолётом.

Авиакомпании не обучали пилотов тому, как справляться с такими повреждениями, просто потому, что это крайне редко и не имеет к этому никакого отношения.

Тем временем в салоне одним из пассажиров был Дэнни Фитч, пилот United Airlines. Фитч предложил свою помощь.

«Когда я вошёл в кабину, зрелище было для меня невероятным, — позже описал Фитч журналисту. – Первое, что приходит вам на ум, это: Боже, я сегодня умру». Но потом Фитч пришёл в себя и сказал: «Скажи мне, чего ты хочешь, и я тебе помогу».

Хейнс поручил ему ухватиться за ручку газа (тот, который даёт самолёту газ), пытаясь стабилизировать высоту самолёта, в то время как он и второй пилот пытаются каким-то образом контролировать угол наклона самолёта. Так как они были плечом к плечу, то стали делать то, что до них не делал ни один пилот: пилотировать с 285 пассажирами без управления штурвалом.

Связь между ними была короткой и быстрой. Хейнс:

«Хорошо, давайте спустимся на этом самолёте ещё немного». Фитч: «Хорошо, немного увеличьте мощность». Хейнс: «Кто-нибудь знает, что делать с подставкой» (которая поддерживает колесо самолёта при посадке)? Фитч: [предлагает техническое решение] «Возможно, это поможет тебе». Запись (второй пилот): «У нас также будут проблемы с его остановкой». Хейнс: «О да, у нас нет тормозов». Запись: «Нет тормозов?»

Так продолжается до приземления. Быстрое общение в коротких сообщениях, включающих такие вопросы, как: «Вы согласны?» «Что ещё вы видите?», «Есть ли у кого-нибудь идеи?», и констатирующие ответы типа:

«Я вижу то-то и то-то».

Койл также указывает на тот факт, что обычно работа пилота заключается в том, чтобы продемонстрировать, что всё в порядке и всё под контролем. Но тут произошло прямо противоположное: Хейнс неоднократно говорил экипажу, что понятия не имеет, что происходит с самолётом, и как это исправить, и просил о помощи. Через несколько минут самолёт рухнул на взлётно-посадочную полосу. Выжило 185 человек, что до сих пор считается большой удачей.

«Экипаж рейса 232 добился успеха не благодаря индивидуальным способностям, а потому, что они смогли объединить эти навыки в более высокий интеллект, — пишет Койл. – Они продемонстрировали, что серия коротких и скромных обменов мнениями может улучшить способность команды функционировать. Ключом была способность демонстрировать определённую форму поведения, которая идёт вразрез с нашими инстинктами, — делиться уязвимыми местами («Кто-нибудь знает, что делать?»)».

Доктор Джефф Ползер, лектор по организационному поведению в Гарварде, обнаружил, что способность сообщать об уязвимостях и выявлять слабости не вредит командам, а совсем наоборот: кто-то в команде разделяет уязвимость («кто-нибудь знает, что делать?»), а другие тоже делятся своей уязвимостью, и люди в команде начинают доверять друг другу и хорошо сотрудничать, чтобы дополнять друг друга и решать проблему. Это ускоряет сотрудничество. Если, с другой стороны, люди в команде не раскрывают уязвимости, то в каждом маленьком своём действии они будут чувствовать себя неуверенно из-за желания не раскрывать свою уязвимость — что приводит к шаткому сотрудничеству.

Как играть для команды

В каждой хорошей команде должно быть хорошее сотрудничество между её членами, особенно в баскетбольной команде, и тем более, если это «Голден Стэйт Уорриорз». Во втором сезоне в NBA под руководством тренера Стива Керра «Голден Стэйт Уорриорз» превратилась в хорошо смазанную машину, которая разгромила лигу с рекордом в 73 победы против 9 поражений — лучший результат в истории баскетбола.

Но как это сделать? Недостаточно сказать игрокам: «Играй для команды». Нужно найти способ заставить суперзвезд с разным уровнем эго и разными представлениями о своих способностях посвятить себя команде и играть вместе.

«Человеческая природа заставляет нас всех быть эгоистичными и желать лучшего для себя, — сказал однажды Керр (цитирует Forbes). – В спорте это обычно выражается в очках и количестве бросков за игру».

Керр понимал, что роль тренера или менеджера состоит в том, чтобы заставить игроков действовать вопреки их природному инстинкту (быть эгоистичными) и найти способ объединить всех в команду.

Керр считал, что ответ заключается в ассимиляции с определённым набором ценностей, которые есть у каждой группы или компании, декларирует ли она их на своём веб-сайте или говорит о них в укромных местах со своими сотрудниками. В каждой первоклассной организации есть такая система ценностей, которую знают и с которой согласны все её сотрудники.

Люк Уолтон, помощник Керра в первые годы существования группы, объяснял, что первой и самой важной записью в наборе ценностей было «удовольствие».

«Стив [тренер] хочет, чтобы мы повеселились. Это долгий сезон, и эта игра должна быть весёлой», — сказал он в интервью San Jose Mercury News.

Керр считает, что он должен сделать так, чтобы его игроки были счастливы. Сезон в NBA очень длинный. Он открывается в ноябре и заканчивается в мае или июне, если команда выходит в финал.

Игроки проводят вместе около полугода, семь дней в неделю, и иногда их самым большим врагом является однообразие. Чтобы бороться с этой скукой, Керр создал тренировочную атмосферу, основанную на одной простой идее: спортсмены становятся продуктивнее и счастливее, когда им не скучно.

Вторая ценность — «внимательность» (слушание, внимание к другому). Игроки не должны гнаться за своими личными достижениями, а должны быть внимательны к тому, как правильно играть в игру. Ещё одна ценность — сострадание к каждому члену команды, а также к самой баскетбольной игре, где у игрока или всей команды может быть неудачный бросковый день или период последовательных поражений. Последней ценностью является соревновательность. Цель в игре — постоянно побеждать и становиться лучше.

«Когда мы заботимся об этих четырёх вещах, нас не только очень трудно победить, но и очень приятно наблюдать за нами, очень приятно тренировать нас и очень весело находиться рядом», — объяснил Уолтон.

Но тренер Керр сделал другое. Как только он закончил создание набора ценностей, то начал формировать в себе основы каждого игрока в отдельности. Керр понял, что у каждого игрока есть своя уникальность и характеристики, к которым необходимо проявлять гибкость. Другими словами, каждый игрок может работать на благо целого, но при этом сохранять свою уникальность.

Керр усвоил этот урок, играя за «Сан-Антонио Спёрс» под руководством тренера Грегга Поповича. Аргентинский баскетболист Ману Джинобили в свой первый сезон в команде выполнял угловые передачи, выводившие тренера из себя. Наконец, после того, как количество потерянных мячей Джинобили превысило все разумные пределы, Попович повернулся к игроку и спросил его, почему он считает, что ему так необходимо выполнять эти опасные передачи.

«Поп, это то, что я делаю», — ответил Джинобили.

Ответа Джинобили было достаточно для тренера, который постепенно начал принимать тот факт, что Джинобили есть Джинобили. Это то, кто он есть, и это часть его, которую он приносит с собой.

Керр донёс это послание до своей команды и применил его к таким суперзвездам, как Стеф Керри.

«Стеф собирается сделать несколько бросков “из-за спины”. Он собирается сделать несколько сумасшедших движений. И, конечно, это приводит к большему количеству хороших вещей, чем плохих, так что с этим живёшь», — сказал Керр в интервью New York Times в 2016 году.

Любой, кто смотрел игры «Голден Стэйт Уорриорз», мог видеть, как Стивен Керри бросал с середины поля или как Драймонд Грин сердился из-за свистка в его адрес. Иногда он совершает глупые нарушения. Иногда его удаляют. Просто он такой.

В отличие от лидеров, которые считают, что нужно контролировать людей вплоть до уровня личного поведения, Керр считает, что может позволить своим игрокам быть теми, кто они есть, и при этом управлять успешной командой. Конечно, у Керра тоже есть красные линии — он позволяет Стефу Керри быть самим собой, пока тот не теряет мячи.

Ещё одна вещь, которую Керр сделал в рамках своей концепции управления, заключалась в том, чтобы вовлечь каждого игрока команды быть причастным к происходящему. Особенно для парней в конце скамейки запасных.

«В любом случае, парни в конце скамейки определяют сплочённость в команде, — сказал Керр в интервью NBA.com, — и если их игнорировать, и они никогда не будут играть, то начнут возмущаться. И вдруг их негодование становится коварством. «Керр признал, что его прошлое в качестве игрока на скамейке запасных повлияло на то, как он управляет своими игроками сегодня».

«Коучинг — это управление людьми, находящимися в нижней части ротации, а не теми, кто уже открыт. Вы должны иметь сострадание. Вы должны держать их вовлечёнными». Как их вовлекает Керр? Он просто общается с ними.

Когда Керр оставляет игроков на скамейке запасных слишком долго, то иногда извиняется перед ними и не боится признать, если допустил ошибку.

«Вы можете сказать ему что-то, что вам не нравится, о том, что вам не нравится, как вас используют, и он ничего не примет личностно», — сказал центровой Эндрю Богут в интервью NBA.com. – Каждые несколько недель он лично встречается с игроками и слышит от них их мысли — как они играют и что им нужно сделать, чтобы стать лучше, а также что нужно сделать ему. Это открытый диалог. Нет никакой повестки, нет ничего личного и нет людей, которых он предпочитает».

Керру также важно сохранять перспективу.

«Вы не найдёте ни баскетбольных, ни даже спортивных книг на его книжной полке. Пока что в этом году он прочитал статью об Эль Пачино, астрологе Рональда Рейгана… Следующая статья в его списке — о человеке, играющем птицу на Улице Сезам» — писал журнал для менеджмента Inc. в 2015 году.

Что он получает от чтения таких статей?

«Он любит напоминать игрокам, что в жизни есть нечто большее, чем баскетбол», — сказал Боб Майерс, генеральный менеджер команды, в интервью Wall Street Journal. — Что бы ни происходило с нашей командой или с нашим тренерским составом, — это не самое главное из того, что происходит в мире».

Выбрать команду-победителя

Предприниматель и бизнесмен Гиги Леви-Вайс считается одним из самых успешных «ангелов» (инвесторов в стартапы) в Израиле за последнее десятилетие. Компании, в которые он инвестировал, были проданы за сумму от 100 до 500 миллионов долларов. В 2017 году мы сидели в его офисе в Герцлии, чтобы узнать секрет успеха, который, по его словам, заключается в выборе правильной команды для работы (инвестирования).

Хотя стартапы играют в мире бизнеса и работы относительно небольшую роль, всё же можно извлечь важный урок из идей и поведения Леви-Вайса и в других областях. Так как же Леви-Вайс выбирает нужных людей?

Каждый день на его стол приходит около десяти презентаций с идеями для стартапов, ищущих инвестиции, и он посвящает их рассмотрению около двух часов. «Примерно на половину презентаций я сразу говорю «нет», потому что они касаются областей, в которые я не верю или в которые не хочу вкладываться. […] С другой половиной я начинаю пинг-понг сеансов вопросов и ответов с командой. Помимо получения информации, необходимой для понимания компании, я фактически провожу «стресс-тесты» для команды. Я проверяю, как они реагируют, я проверяю их образ мыслей».

«Стресс-тесты» Леви-Вайса начинаются с таких основных вопросов, как: «Скажите мне, кто ваши конкуренты». Те, кто отвечает «у нас нет конкурентов», выпадают из игры, потому что «вряд ли в мире найдётся компания, у которой не было бы конкурентов— даже если не прямые конкуренты», — поясняет он.

Также те, кто отправляет длинный 20-страничный список своих конкурентов, выбывают из игры, поскольку это «заставляет задуматься о том, на что они тратят своё время». Леви-Вайс продолжает работу с теми, кто проводит строгий анализ конкурентов и рынка.

Следующим шагом проверки является собрание, на котором Леви-Вайс проверяет, достаточно ли хороша команда. Первое, что он исследует, это характер членов команды.

«Это должны быть люди, с которыми я буду на связи, потому что я буду их партнёром около десяти лет… Я ищу людей, которых хочу считать такими же, как я, или, может быть, правильнее сказать, что я такой, как они. Это люди, чей драйв исходит не только от желания победить, но и от искреннего желания построить что-то значимое. Это люди, которые являются творцами, творцами по своей сути».

Для Леви-Вайс также важно убедиться, что у них есть настоящий драйв в этом деле: «Мне очень сложно инвестировать в команды, которые говорят мне:

“Сейчас мы работаем в Cisco, но после того, как соберём деньги, мы выйдем и образуем свою компанию”. Очевидно, что и здесь есть исключения, но по моему опыту любой, у кого есть стремление творить и верит в свою идею, ждать не будет. Он прыгнет и сразу же начнёт строить».

Ещё одна черта, которую Леви-Вайс ищет, возможно, больше всего, — это скорость, необходимая почти на каждом рабочем месте, особенно в стартапах.

«Когда стартап идёт против крупной компании, это как играть в шахматы против гроссмейстера: у стартапа нет реальных шансов, как у меня в шахматах. В крупных компаниях больше инженеров, больше денег, больше опыта, существует имя и т. д.

Единственный способ победить гроссмейстера — это делать два шага на каждый его шаг, который он делает. Любой, кто играет в шахматы, знает, что если вы можете делать два хода против одного хода вашего соперника, то можете победить любого человека в мире. То же самое верно и в мире стартапов. Пока стартап движется намного быстрее, он может победить. Вот почему скорость имеет решающее значение».

Как Леви-Вайс проверяет скорость команды?

«Они сидят со мной на совещании, и мы договариваемся о «действиях»: кто-то должен прислать мне характеристику менеджера по продажам, которого они хотят нанять, а кто-то ещё должен сделать что-то ещё. Если они говорят: «Гиги, как мы и договаривались, я отправлю вам то и это в ближайшие несколько дней», – то это команда, которая понимает действия. Но потом я проверю, сколько времени это займёт. Для меня важно, конечно, не электронное письмо, а показатели темпа работы и прогресса.

Самые быстрые команды обещают мне, что это займёт несколько дней, но в конце дня я уже получаю очередное письмо: «Вот 90% информации, которую мы обещали предоставить, ещё десять процентов мы соберём завтра».

Самые медленные команды исчезают. Есть те, кто возвращается спустя долгое время и даже не извиняется за то, что это заняло много времени, или поясняет, почему это заняло много времени. Я пытаюсь выяснить, какова их концепция скорости. Потому что суть скорости определяется в нашей голове, и она у всех разная.

Весь мир стартапов — это мир быстрых итераций. Это также означает быстрые неудачи.

Потому, что у вас нет шансов добиться успеха, не потерпев неудачу на этом пути. И мудрость заключается в том, сколько попыток вы сделаете и как быстро сделали их. Если вы потратите два года на одну большую попытку, и она не сработает, возможно, вы потратили собранные деньги, и это конец истории. Если за это время вы испробовали сотни вещей — несколько небольших изменений и несколько крупных — есть шансы на то, что вам удастся добиться чего-то, что понравится вашим клиентам и будет иметь более высокую ценность».