Принцип Питера или недостатки существующей системы продвижения по службе в военной организации

Е.А. Глухов, кандидат юридических наук, старший преподаватель Санкт-Петербургского военного института внутренних войск МВД России

Аннотация: автор проанализировал и применил на военные организации Российского государства теорию (принцип) Питера о карьерном росте, приводящем к потере компетентности служащего. На основе проведенного анализа и зарубежного опыта автор приходит к выводу о необходимости доподготовки офицеров перед назначением на высшие воинские должности со сменой направления деятельности или специальности, а также необходимости учета личных психологических особенностей претендентов.
Ключевые слова: Принцип Питера, компетентность служащего, карьерный рост, лояльность начальству, доподготовка перед назначением, качества руководителя, военная служба.

Каждый человек должен заниматься чем-нибудь одним из того, что нужно в государстве, и притом как раз тем, к чему он по своим природным задаткам больше всего способен.
Платон.

Одним из элементов прохождения государственной службы является определение должностного положения чиновника. В процессе прохождения службы происходит и изменение служебно-должностного положения служащего (назначение на должность, освобождение и отстранение от должности).
В модели М. Вебера бюрократия – это элита компетентности. Однако правление, основанное на компетенции, и правление, основанное на дисциплине, не всегда совпадают и зачастую вступают в конфликт друг с другом. Действительно, в идеальной модели бюрократии карьера чиновника напрямую связана с его компетентностью: предполагается, что вышестоящий чиновник более компетентен, умен, сведущ, чем нижестоящий. Но реальность разительно противоречит этой идеальной модели .

Еще Карл Маркс заметил, что в бюрократической системе «Верхи полагаются на низшие круги во всем, что касается знания частностей; низшие же круги доверяют верхам во всем, что касается понимания всеобщего, и, таким образом, они взаимно вводят друг друга в заблуждение» .
Остроумное объяснение неэффективности бюрократии, как идеальной модели компетентности, дают в своей книге Л.Д.Питер и Р.Халл «Принцип Питера, или почему дела всегда идут вкривь и вкось» . В самом общем виде принцип Питера изложен ими следующим образом:

В иерархической организации каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.

Рассмотрим данный принцип более подробно. Здесь необходимо сразу сделать оговорку, что существование Принципа Питера – это лишь теория, которая в настоящее время не подтверждена, но и не опровергнута учеными; многие ученые считают ее шутливой, хотя сам автор относился к ней довольно таки серьезно.
Итак, если начинающий бюрократ успешно справляется со своей работой, доказывая свою компетентность, его ждет награда – повышение в должности. Повышение в должности обычно связано с изменением характера и объема исполняемых обязанностей (с необходимостью финансового планирования, заключением хозяйственных договоров, проведением переговоров, знанием технологии производства, руководства коллективом и т.п.). Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности. Рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными. В результате в какой-то момент вся система бюрократии оказывается некомпетентной и неэффективной.
В подтверждение указанного принципа авторы приводят довольно интересные примеры. Вот некоторые из них:

Пример № 1.
Дж. С. Минимум работал мастером эксплуатационником в коммунальном отделе муниципалитета. Он был любимцем муниципальных советников. Все они хвалили его за безотказность. «Мне нравится Минимум, говорил инженер. – Он знает свое дело, вежлив и покладист».
Такое поведение вполне отвечало положению Минимума – от него не требовалось ничего решать самому, и у него не было причин расходиться во мнениях со своими начальниками.
Затем инженер ушел на пенсию, и его место занял Минимум. Он продолжал соглашаться с каждым. Он передавал своему мастеру каждое исходящее сверху предложение. В результате несогласованности этих предложений возникали конфликты и происходило постоянное изменение планов, что вскоре деморализовало работу отдела. На это постоянно жалуются мэр и муниципальные советники, а также коллеги. Минимум по-прежнему отвечает «да» каждому и деловито носит бумаги от начальства своим подчиненным и обратно. Номинально он возглавляет отдел, а фактически служит в нем курьером. Коммунальный отдел регулярно не укладывается в бюджет и, тем не менее, постоянно не выполняет программу работ. Короче говоря, Минимум был компетентным мастером, а стал некомпетентным главой отдела.

Пример № 2.
Э. Тянулинг начал работать в ремонтной автомастерской в качестве ученика, выделялся интересом к делу и рвением, а потому был произведен в механики. Занимая эту должность, он проявил исключительное умение обнаруживать неисправности, а также бесконечное терпение при их устранении и был назначен старшим мастером.
Однако здесь его любовь к механике и стремление к совершенству стали помехой. Он берется за любую работу, которая кажется ему интересной, не задумываясь над тем, насколько загружена мастерская. «Как-нибудь вывернемся», говорит он. Тянулинг не выпустит машины из мастерской, пока сам своими руками не проверит каждую деталь. Он вмешивается в работу своих подчиненных, не занимаясь своим прямым делом. Его редко можно застать в конторе. Обычно он с засученными рукавами возится с разобранным двигателем, тогда как тот, кто должен был выполнять эту операцию, стоит рядом, сложа руки, а остальные рабочие покуривают в ожидании наряда. В результате мастерская всегда перегружена работой, в ней постоянно царит неразбериха, а сроки выполнения заказов часто нарушаются.
Тянулинг не способен понять, что среднего клиента мало трогает доведение до совершенства каждой мелочи – он хочет получить машину в срок, и только Тянулингу невдомек, что большинство его подчиненных двигатели интересуют куда меньше, чем зарплата. В итоге Тянулинг не может найти общего языка ни с клиентами, ни с подчиненными.
Он был компетентным механиком, а стал некомпетентным мастером.

Пример № 3.
Мисс Послогам, которая была компетентной студенткой и отличной учительницей начальной школы, назначили методистом младших классов. Теперь она должна учить не детей, а учителей. Она, однако, по прежнему пользуется методами, которые дают хорошие результаты при обучении детей. Обращаясь к учителю или группе учителей, она говорит медленно и отчетливо. Она пользуется главным образом самыми простыми, бытовыми словами. Каждую мысль она объясняет несколькими способами и как можно доходчивее. С ее лица никогда не сходит ласковая улыбка.
Учителей раздражает ее напускное бодрячество и покровительственный тон. Их неудовольствие приняло столь острую форму, что они даже не пытаются следовать ее указаниям, а значительную часть времени тратят на подыскивание предлогов, чтобы эти указания не выполнять.

Пример № 4.
Прославленный генерал Трумен обладал дружеской манерой держаться с подчиненными, питал пристрастие к крепкому словцу, испытывал презрение к мелочным предписаниям устава, а несомненная личная храбрость сделали его кумиром солдат. И под его водительством они одержали немало заслуженных побед.
Когда Трумена произвели в маршалы, ему пришлось иметь дело уже не с рядовыми, а с политиками и главнокомандующими союзных войск. Он не желал соблюдать принятого этикета, язык дипломатических любезностей был ему чужд. Он перессорился со всеми сановниками и по неделям запирался у себя, пьяный и обиженный. Руководство ведением войны выскользнуло из его рук и перешло к его подчиненным. Повышение привело его на пост, для которого он оказался некомпетентным.
Все эти случаи имеют одну общую черту. В результате повышения компетентный работник становился некомпетентным. Некоторые работники, достигают уровня некомпетентности уже на низшей ступени служебной лестницы – они недостаточно компетентны даже в качестве рядовых работников, и их никогда не повышают (а если и повышают, то либо случайно, либо по блату). Другие сотрудники достигают этого уровня некомпетентности после одного повышения, некоторые – только после нескольких повышений.
На первый взгляд, может показаться, что никакой проблемы нет; достаточно просто возвращать сотрудников, не справляющихся с должностью, на предыдущее место. Но на практике же это обычно невозможно. Во-первых, это противоречит интересам руководителей, предложивших повышение сотрудника либо согласившихся с ним, — признав некомпетентность выдвиженца, они тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают; окружающие мирятся с существованием некомпетентного руководителя.
Разумеется, существуют методы удаления некомпетентного сотрудника с должности. Тех, кто проявил абсолютную некомпетентность (то есть чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда), устраняют путём перевода на другую должность того же уровня («пас в сторону»). Сотрудник может быть повышен в должности даже тогда, когда уже на своём нынешнем месте он проявляет некомпетентность, благодаря личным связям с руководителями, принимающими решение, или для освобождения занятого места для какого-нибудь другого сотрудника, которого требуется повысить. Питер предложил для такого возвышения термин «ударная возгонка» или «возвышение пинком». В советской бюрократической среде существовало выражение «отфутболить на чердак», обозначающее примерно то же самое — избавление от некомпетентного сотрудника путём перевода на формально более высокую, но фактически не дающую реальной власти и ответственности должность.

Общая тенденция такова, что если все сотрудники организации желают карьерного роста, то со временем каждая руководящая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей .
Естественно, на практике редко встречаются системы, в которых каждый служащий достиг своего уровня некомпетентности. В большинстве случаев что-то все же делается для достижения официально провозглашенных целей данной организации. Но при этом «львиную долю» работы выполняют те служащие, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности, которые в занимаемой должности компетентны.
Не любит бюрократическая система в своем окружении и сверхкомпетентных личностей. Вот как иллюстрирует данную проблему Л.Д. Питер :

Пример № 1.
Учитель Честен в течение испытательного срока преподавал в классе для детей с замедленным умственным развитием. Хотя его и предупреждали, что эти дети многого усвоить не в состоянии, он продолжал их учить всему, чему мог. В конце года на испытаниях по чтению и арифметике многие из этих детей показали лучшие знания, чем дети из обычных классов. Когда Честену вручили уведомление об увольнении, ему сказали, что он грубо пренебрегал нанизыванием бус, песочными куличами и прочими занятиями, прививающими трудовые навыки умственно отсталым детям. Он не сумел израсходовать всю глину для лепки и все цветные мелки, выделенные специально для таких классов городским отделом образования.
Этот пример иллюстрируют то, что для большинства иерархий сверхкомпетентность гораздо вреднее некомпетентности. Обычная некомпетентность редко служит причиной увольнения, она лишь преграда для повышения. Сверхкомпетентность часто приводит к увольнению, поскольку она подрывает иерархию и, таким образом, нарушает первую заповедь всякой иерархической системы – иерархия должна быть сохранена любой ценой.
Приведенный пример показывает еще и то, что в бюрократической системе на достаточно высокие должности по карьерной лестнице поднимаются заурядные, малоинтеллектуальные, посредственные, серенькие люди. «Выживает среднейший» — так писал об этом А.Зиновьев. «Посредственность не может добиться больших успехов в творчестве, но может добиться больших успехов в смысле званий, почета, денег, выставок. Посредственность может стать знаменитостью и почитаться всеми за выдающийся талант. Это социальный успех» .

Пример № 2.
Военный самолет модели С-5А первоначально был задуман Пентагоном как летательный аппарат чудовищных размеров для транспортировки грузов. С неизбежностью последовало создание соответствующего комитета или проектной группы. Корпорация "Локхид Эркрафт" подрядилась выпускать эти самолеты по цене 28,5 миллиона долларов за штуку. После этого проектная группа установила великое множество контактов с различными подразделениями военного комплекса. Группа свела воедино все требуемые показатели и включила в проект С-5А все представленные ей пожелания. Изначально задуманное чудовище выросло в неуклюжего гиганта, обросшего дополнительным оборудованием, необходимым для удовлетворения запросов всех заказчиков. Возросший вес потребовал увеличить взлетно-посадочные возможности, так что усложнившиеся технические спецификации взвинтили стоимость производства. Перерасход на каждую машину составил 29 миллионов долларов: предусмотренная контрактом цена удвоилась.
Эрнест Фицджеральд, сотрудник контрольно-ревизионной службы Военно-воздушных сил, заметил, что расходы далеко вышли за пределы исходной сметы. Он стал задавать вопросы. Это не вызвало восторга ни у "Локхида", ни у Пентагона. Фиццжеральда сначала перевели на другое место, потом пресекли все его служебные контакты и, наконец, уволили. Ирония в том, что причину увольнения командование военно-воздушных сил объяснило "соображениями экономии".

В своей роли ревизора Фицджеральд обязан был проверять, как расходуются государственные средства. Он слишком хорошо выполнял свой служебный долг, и поэтому превратился в сверхкомпетентного работника. И его «отшелушили».
Этот пример иллюстрирует, как сверхкомпетентный сотрудник покусился на статусную ренту, получаемую членами бюрократической организации. Он был прав, и его деятельность была полезна государству, но эта деятельность противоречила определенной группе бюрократии, имеющей свой собственный интерес – занимать высокие должности в министерстве обороны и налаживать коррупционные отношения с промышленностью.
Поскольку бюрократия порождает в себе и для себя ложное сознание, «знание», которым она обладает — это ложное знание, обрекающее бюрократию на неэффективное управление. Поэтому подлинное знание бюрократией отвергается. «Действительная наука представляется бюрократу бессодержательной» . А раз так, бюрократия отторгает и носителей подлинного знания.
Компетентность служащего определяется не посторонними лицами, а теми, кто стоит выше его на иерархической лестнице. Если его начальник все еще находится на уровне компетентности, он способен оценить деятельность своих подчиненных по полезности и качеству выполняемой ими работы, например, по качеству медицинского обслуживания или использованию информации, производству ножек для столов или сроку ремонта техники – то есть по результатам их труда.

Если же начальник достиг своего уровня некомпетентности, он обычно судит о подчиненных по тому, насколько точно они соблюдают формальный комплекс своих обязанностей, а компетентность для него – синоним строгого соблюдения всех правил, инструкций и процедур. А потому он особенно ценит исполнительность, аккуратность, почтительность к старшим по должности и умение писать отчеты и вести документацию Коротко говоря, такой начальник оценивает больше усердие подчиненного, чем уровень его знаний и умений. Сам Л.Питер выразил это следующей формулой «Компетентность есть способность обнаружить и удовлетворить личные вкусы начальства».

Учитывая довольно большой объем обязанностей военного руководителя и то, что дать оценку своей деятельности может только вышестоящее начальство (а не подчиненные и не население), претендент на замещение руководящей воинской должности заранее знает, что все установленные законодательством функции на указанной должности он качественно выполнить не сможет. Но и предыдущий воинский руководитель на той же должности также не выполнял весь комплекс предписанных ему обязанностей, и руководитель до предыдущего и т.д. Поэтому и у многих воинских начальников формируется установка, что качественное выполнение всех своих обязанностей – это далеко не самая главная их задача. Гораздо важнее выстроить как можно более дружеские и положительные отношения со старшим начальством, тогда и за грубые просчеты не последует серьезных наказаний . Безнаказанность и лояльность начальства в очередной раз провоцируют деградацию и снижение профессиональной компетентности служащего.
Л. Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «Синдромом конечной остановки». Причиной появления этого синдрома является то, что сотрудник обычно осознаёт или хотя бы подсознательно чувствует свою некомпетентность. Для поддержания позитивной самооценки он пытается создать, причём не столько даже для окружающих, сколько для себя самого, хотя бы видимость компетентности, подменяя результативную работу какой-либо другой, активной, внешне легко заметной деятельностью. Одним из признаков синдрома конечной остановки является склонность к формализации работы, постоянное изобретение бюрократических правил, требование от подчинённых точнейшего их соблюдения, даже вопреки объективной целесообразности.

У служащих, находящихся на уровне некомпетентности, часто наблюдается фиксация на схемах – ненормальный интерес к составлению всевозможных организационных и производственных схем и диаграмм, сочетающийся с безапелляционным требованием выполнять даже мельчайшую операцию в строгом соответствии с линиями и стрелками на схеме, независимо от того, какие задержки и потери это вызывает. Больной этой манией часто развешивает схемы на стенах своего кабинета, и нередко можно наблюдать, что работа его заброшена, а он в молитвенном раздумье стоит перед своими иконами.
Компетентный служащий обычно держит на своем столе только те книги, справочные материалы и аппаратуру, которые ему необходимы для работы. После того как он становится некомпетентным, его рабочий стол очень скоро приобретает весьма необычный и о многом говорящий вид – он держит стол максимально чистым. Таким образом он надеется создать впечатление, будто он расправляется со своей работой невероятно быстро и аккуратно.
Сознание своей некомпетентности ведет к нерешительности принятия решений. Служащий такого типа может бесконечно взвешивать все «за» и «против», но не способен окончательно принять ту или иную точку зрения. Он обычно объясняет свое бездействие необходимостью предварительных согласований данного вопроса с другими должностными лицами. Обычно он откладывает поступающие к нему дела под сукно, пока кто-нибудь другой не примет нужного решения или пока решать вообще будет уже поздно.

Такого типа чиновники выдумывают способы избавления от бумаг. Для этого обычно служат выбросы вниз, вверх и наружу.
При выбросе вниз бумаги направляются подчиненному с резолюцией «Не беспокойте меня такими пустяками». Таким образом, подчиненный оказывается вынужденным решать вопрос, который находится вне его компетенции.
Для выброса вверх требуется изобретательность: требуется обнаружить в рассматриваемом вопросе хотя бы крохотную зацепку, которая оправдывает передачу решения высшим инстанциям.
Выброс наружу сводится к тому, чтобы организовать комиссию, состоящую из равных себе по рангу, и следовать решению большинства.
В книге Л.Питера имеется один из примеров, на который сам автор не уделил достаточного внимания, хотя он очень точно отражает самую суть бюрократического стиля работы. Здесь должностное лицо подменяет главную задачу своей деятельности видимостью работы.
Пример.
Миссис Витрин, учительница математики средней школы, большую часть урока обычно тратит на рассказы о том, как интересна и важна математика. Она сообщает ученикам всевозможные сведения из истории математики, обрисовывает ее современное состояние и вероятные направления развития. На изучение же самого предмета она отводит самостоятельные домашние занятия.
Уроки миссис Витрин ярки и интересны; ученики считают ее хорошим педагогом. Правда, у них не очень ладится с самим предметом, но они объясняют это его трудностью.
Миссис Витрин тоже твердо верит, что она – хороший педагог, и убеждена, что ее продвижению мешает лишь зависть менее компетентных учителей, стоящих в иерархии над ней. Поэтому она пребывает в состоянии приятного опьянения сознанием собственных достоинств.
Миссис Витрин занимается подменой. Ее прием довольно распространен и может применяться сознательно и бессознательно. Правило таково: для получения личного удовлетворения чиновника грамм видимости всегда полезней килограмма сути.
Хорошее знание мельчайших деталей различного рода Инструкций и скрупулезность их выполнения дает ощущение чиновнику, что он действительно все еще ценный сотрудник и совсем не даром занимает свое кресло.
Проделанная Л.Питером работа, собственно, выявила следующий удивительный факт: чиновничество является единственной социальной группой (помимо, возможно, духовенства), которая, если ее предоставить самой себе и не оказывать на нее корригирующего давления извне, стремится утвердить в качестве основы своей деятельности некомпетентность.
Поэтому единственным серьезным механизмом улучшения функционирования бюрократии является ее подавление (репрессия). Такую репрессию может осуществить только либо реальный собственник средств производства, которому служит бюрократия, либо верховный правитель, т.е. посторонний для бюрократии человек. Он может обнаружить, что бюрократия функционирует неэффективно — и пойти по пути кадровых замен (увольнений), общего сокращения численности бюрократии или даже по пути устройства генеральной чистки бюрократических рядов. Но так может поступить только сила извне, сама бюрократия к чистке своих рядов неспособна, поскольку, как давно известно, является корпорацией и, следовательно, связана корпоративной моралью .
К каким выводам можно прийти, проанализировав теорию Л.Питера?
Во-первых, принцип Питера не универсальный и применяется не ко всем иерархическим системам. Он базируется, главным образом, на том посыле, что при выдвижении на высшую должность характер обязанностей по новой должности существенно отличается от характера обязанностей на прежней должности. Поэтому прежний компетентный служащий на новой должности становится не компетентным. Однако это далеко не всегда так. В ряде случаев рост чиновника не сопровождается сменой квалификации и существенным изменением выполняемых обязанностей, тем более если чиновник уже оставался за своего начальника при его убытии в отпуск или во время болезни. Теория, выдвинутая Л.Питером, может в некоторой степени существовать лишь в системах, где карьера чиновника действительно связана с существенным изменением его трудовой функции.
Кроме того, не учитывает Л.Питер в своей книге и такой довольно результативный и часто применяемый на практике метод борьбы с некомпетентными руководителями как их увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности. Вряд ли такого рода увольнение коснется любого некомпетентного чиновника, но как угроза этот метод уже стимулирует служащих заниматься самообразованием и повышать свой уровень компетентности. Трудности, связанные с неумением выполнять какие-либо трудовые функции, преодолеваются путем обучения. Конечно, при желании человека учиться.
Во-вторых, существующая в настоящее время система назначения чиновников на высшие должности (в том числе воинские) настроена таким образом, что главным критерием карьерного роста является добросовестное исполнение обязанностей по уже занимаемой должности претендента. Так, согласно п. 5 Квалификационных характеристик отдельных должностей работников воинских частей и организаций ВС РФ работники, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных требованиями к квалификации, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации аттестационной комиссии назначаются на соответствующие должности так же, как и работники, имеющие специальную подготовку и стаж работы. Как видно, даже отсутствие профильного образования и стажа работы по специальности не является преградой для замещения конкурсной должности, если чиновник хорошо справляется с выполнением обязанностей по занимаемой должности.
Сходная система карьерного роста наблюдается и в сфере военной службы. В соответствии с абз. 2 п. 2 ст. 10 Федерального закона "О статусе военнослужащих" государство гарантирует военнослужащим, проходящим военную службу по контракту, назначение на высшие воинские должности с учетом условий заключенного ими контракта в соответствии с полученной квалификацией, достигнутыми в служебной деятельности результатами и на конкурсной основе, т.е. данная норма содержит правовое средство, которое можно охарактеризовать как привилегию, предоставляемую только тем военнослужащим, которые достаточно добросовестно, с точки зрения командиров и начальников, исполняли свои обязанности по занимаемой должности.
В данном случае мотивационной основой заинтересованности военнослужащего выступают такие образования, как мотив власти и мотив достижения успеха. Более высокая воинская должность предполагает собой наличие более высокого тарифного разряда и, следовательно, возможность увеличения денежного довольствия военнослужащих. Кроме того, факт назначения на некоторые воинские должности в порядке продвижения по службе порождает право на приобретение также ряда материальных благ (например, назначение на должности командиров части, преподавателей вузов дает военнослужащим право в соответствии с п. 3 ст. 15.1 Федерального закона "О статусе военнослужащих" на дополнительную общую площадь жилого помещения).
Однако при такой системе не учитывается специфика трудовой деятельности на новой должности, необходимые для исполнения обязанностей именно по новой должности навыки и знания, характер претендента для эффективного исполнения обязанностей на новом месте. Между тем, именно такого рода характеристики претендента должны быть определяющими для его назначения на высшую должность, а не предыдущая его добросовестная и длительная деятельность на прежней должности.
Думаю, здесь следует более подобно остановиться на ключевом понятии данной статьи – на компетентности. Компетентность (лат. competens — подходящий, соответствующий, надлежащий, способный, знающий) — качество человека, обладающего всесторонними знаниями в какой-либо области и мнение которого поэтому является веским, авторитетным . В толковых словарях термин компетентность определяется как достаточная осведомленность, необходимая для того, чтобы решать вопросы в известной области и произносить основательные суждения по поводу определенного круга явлений .

Компетентность руководителя прочно связана с занимаемой им должностью, производна от компетенции по данной должности. Однако проблема заключается в том, что компетентность включает в себя не только знания и умения, полученные при обучении в вузе или приобретенные в ходе исполнения должностных обязанностей. Сюда можно отнести целеустремленность, стрессоустойчивость, настойчивость, умение организовать работу подчиненных и уладить межличностные конфликты, умение планировать свою деятельность, организовывать свое время и время подчиненных (тайм-менеджмент), быстро вникать в суть проблемы, брать на себя ответственность, креативное мышление и т.п. Руководитель, обладающий в определенной пропорции указанными качествами, будет хорош в определенной должности; обладая указанными качествами в другой пропорции – может быть хорош в другой должности и одновременно плох в той должности, в которой будет хорош, например, менее образованный руководитель. Поэтому личностные (а не только профессиональные) качества претендента не менее важны для учета его продвижения по службе. Сложившаяся же в настоящее время система составления служебных характеристик, когда при назначении на высшую должность любой даже посредственный офицер по всем параметрам характеризуется только положительно, не позволяет принимать объективных решений о назначении офицера.
Кроме того, полагаю целесообразным перенять зарубежный опыт продвижения офицеров по карьерной лестнице, хотя бы в части доподготовки.
Так, в армии ФРГ перед каждым новым назначением на вышестоящую должность офицеры обязаны пройти курсы повышения квалификации в школах родов войск Обязательными для повышения квалификации для командного состава сухопутных войск ФРГ являются следующие курсы: командиров рот (школа рода войск), командиров батальонов (школа рода войск), старших офицеров (академия руководящего состава бундесвера) и штабных офицеров (академия руководящего состава бундесвера). 10-12 % лучших военнослужащих по результатам окончания курсов старших офицеров по­лучают право в дальнейшем обучаться на курсах офицеров службы генерального штаба (два года, академия руководящего состава бундесвера) .
В американской армии так же имеется подобная система. Там перед назначением на должность молодые офицеры обязаны пройти курс специализации в школах родов войск (сил) и служб продолжительностью от четырех до восьми недель .
Это общая тенденция в армиях стран НАТО. В случае выдвижения офицера на вышестоящую должность, он направляется на курсы, где его обучали необходимым знаниям, а также вырабатывали навыки и умения для будущей службы в новой должности. Курсы усовершенствования длились 3–6 месяцев, а курсы подготовки на новые должности: 6 месяцев для должностей звена рота/батальон, 10 месяцев для звена батальон/бригада и 12–18 месяцев для звена дивизия-корпус/армия. Для звена оперативное командование/Министерство обороны/Генеральный штаб обучение занимало 24 месяца .
В нашей же армии, перемещаясь на должность по другой специальности, направлению работы, офицер, как минимум первое время, становится не компетентным в новой воинской должности. Судите сами: бывший командир роты вряд ли с первого дня в новой должности станет компетентным начальником штаба батальона; бывший начальник вещевой службы – не станет с первого дня компетентным заместителем командира полка по тылу и т.п. Вместе с тем, это очень типовые и распространенные пути продвижения офицеров по карьерной лестнице, которые осуществляются без какой-либо доподготовки. Более того, такая доподготовка и не предусмотрена ни одним нормативным правовым актом, поскольку их военно-учетная специальность не меняется. А используемая в Положении о Порядке прохождения военной службы формулировка «Назначение военнослужащих на воинские должности должно обеспечивать их использование по основной или однопрофильной военно-учетной специальности и с учетом имеющегося опыта служебной деятельности. При необходимости использования военнослужащих на должностях по новой для них военно-учетной специальности их назначению на эти должности, как правило, должна предшествовать соответствующая переподготовка» позволяет доподготовку вообще не производить ни в каких случаях, поскольку словосочетание «как правило» делает ее не обязательной, а сам военнослужащий согласился со своим назначением на высшую воинскую должность.
Итак, в настоящей статье были выявлены некоторые проблемные вопросы карьерного роста офицеров в военных организациях. В объеме настоящей статьи проблему компетентности воинских руководителей полностью и всесторонне, наверное, решить невозможно. Однако автор постарался хотя бы привлечь к ней внимание военных специалистов и пригласить всех желающих к ее обсуждению.

Библиография

1. Глухов, Е.А. Групповые (корпоративные) интересы в качестве мотивации противоправного поведения в системе военной службы [Текст] Е.А.Глухов // Право в Вооруженных Силах – военно-правовое обозрение. 2012 № 8.  С. 8-17
2. Кабашов, С.Ю. Бюрократия. Теоретические концепции. [Текст] С.Ю.Кабашов / – 2-е изд., М.: Флинта. 2011.
3. Кондаков, Н. И. Логический словарь-справочник. [Текст] Н.И.Кондаков /  М: Наука, 1975.
4. Маркс, К. и Энгельс, Ф. Сочинения. [Текст] К.Маркс и Ф.Энгельс / Т. 1. М. 1955. С. 271-272.
5. Питер, Л. Почему дела идут вкривь и вкось, или еще раз о принципе Питера [Текст] Л.Питер // Иностранная литература. 1987. № 1
6. Попов, М. Полный словарь иностранных слов, вошедших в употребление в русском языке. [Текст] М.Попов / М. 1911.
7. Румынов, Д. Система подготовки офицеров вооруженных сил ФРГ [Текст]  Д.Румынов // Зарубежное военное обозрение. 2014. № 9. С. 24 – 34.
8. Стрелецкий, А. Система подготовки офицерских кадров США [Текст] А.Стрелецкий // Зарубежное военное обозрение. 2006.  № 11.  С. 20 - 27.
9. Тарасов, А. Бюрократия как социальный паразит [Текст] А.Тарасов // Свободная мысль. 2007. № 2.