Победитель премии "ТОП-100" Таймураз Боллоев рассказал "ДП" о том, как он строит свой швейный бизнес, как слезть с иглы госзаказа, поделился секретом быстрого роста группы компаний "БТК" и вспомнил о своем опыте в пивоварении. Госзаказы, Боллоев Таймураз, Текстильная промышленность, ТОП 100 Таймураз Казбекович, вижу холодильник с прозрачной дверцей, в нем только вода. А где же пиво? — Для пивоварения настали не лучшие времена. Хотя, на мой взгляд, это несправедливо. Большие изменения произошли в самой технологии производства. Налоговое бремя вынуждает производителей экономить на всем, сокращать издержки, применять технологии, которые дают возможность выпустить продукт в максимально короткий срок. И дело не в том, плохо это или хорошо, качественно или нет, дело во вкусовых предпочтениях. В тех странах, где пиво производят веками, его делают традиционно, используя только дрожжи, ячменный солод, хмель и воду. Так как во всем мире пиво всегда было, есть и будет альтернативой крепким алкогольным напиткам, я сторонник именно таких технологий. То есть вы теперь только в Европе пиво пьете? — Не только. В России есть небольшие пивоварни, продукцию которых периодически покупаю. А у крупных компаний на передний план выходит понятие «результат в денежном выражении». Когда финансисты начинают командовать технологией, на производство по системе ротации назначают менеджера, которому нужно за короткий отрезок времени показать хороший результат, изменения неизбежны. У временщика своя психология, он понимает, что, если результатов не даст, его карьере конец. И он выжимает все возможное. За короткое время дает результат, но в долгосрочной перспективе обеспечивает производству серьезные проблемы. Если переходить к тому, чем вы сейчас занимаетесь, — бизнес группы компаний БТК в легкой промышленности, что позволяет ему расти так быстро? — Здесь нет ничего виртуозного. Если посмотреть на цифры и статистику того, что собой представляет российский рынок легкой промышленности, то вывод простой: мы имеем дело с вакуумом во всех смыслах. Отрасль не консолидирована — самому крупному ее участнику не принадлежит и 5% рынка, собственная производственная база не развита. Позиции мы потеряли еще за время перестройки. Но мы видим в этом большие возможности для развития. В свое время в пивоварении, когда «Балтика» начала строить солодовни, все говорили: это утопия, в России солода нет и не будет! Но оказалось — бизнес удачный. В легкой промышленности сейчас ровно та же ситуация. Только в пивоварении в 1994 г. было 40% импорта, а в легкой промышленности эта цифра зашкаливает за 70–80%. С учетом текущей экономической ситуации российский легпром представляет огромное поле для деятельности! Грех не заняться! Так что, возвращаясь к нашим цифрам, я бы не сказал, что это большой успех. Возможностей гораздо больше! Вот министр проводит совещание, говорит: «А что у вас цвета изделий такие неяркие?» Один из руководителей отвечает: «Нет красителей, зарубежные дорогие, а российские аналоги отсутствуют». И БТК начинает проект по производству красителей. Все лежит на поверхности. Когда мы в конце 2013 года начали с нуля строить импортозамещающий производственный комплекс «БТК Текстиль» в г. Шахты Ростовской области на 120 тыс. м2, нам задавали вопрос: у вас гарантии есть, что это будут приобретать? Нет. А как же вы рискуете? Мы посмотрели на мировой опыт, изучили рынки, сколько стоит электроэнергия в тех странах, откуда поступает продукция, сколько стоит рабочая сила, и стал очевиден потенциал собственного производства высокотехнологичных одежных и технических тканей. Более того, с учетом курсовой волатильности заказывать ткани за пределами страны стало не так невыгодно. Но продукт, который мы производим, так называемые «умные» ткани, является новым для российского рынка, и заказчикам нужно сначала в принципе рассказать о появившейся возможности, над чем мы сейчас активно работаем. Так что риск по-прежнему остается высоким! Но несколько лет назад вы говорили, что нет ни одного игрока, у которого есть хотя бы 1%, а теперь говорите про 5%. — Действительно, сегодня у БТК самая крупная производственная база в стране — 8,5 тыс. сотрудников, 16 фабрик в 10 регионах России, а еще в Южной Осетии и Белоруссии. Это трикотажные, швейные, обувные производства и два текстильных завода. Для того чтобы производство поддерживать и развивать, необходим предсказуемый объем загрузки в периоде 3-5 лет. Сигналом для развития текстильного направления в БТК стала возможность иметь гарантированный заказ хотя бы на 2 года вперед. Это произошло с появлением понятия «единственный поставщик». Кстати, единственными поставщиками для нужд госведомств является большое количество предприятий, которые поставляют оборудование, топливо и т. д. У вас оборот 29 млрд, у Inditex — 37 млрд, у Adidas — 60 млрд. Хотите обогнать? — Конечно, хотелось бы и догнать, и обогнать. Это компании с большой историей. Но это все впереди. Сегодня для группы компаний "БТК" больший интерес представляет производственная составляющая. В технологической цепочке каждый этап имеет свою добавочную стоимость, начиная от производства сырья (нить, волокно, суровые (необогащенные) ткани, отделка) и заканчивая готовой продукцией. Наличие всех технологических процессов в рамках одного холдинга дает возможность эффективно управлять цепочкой стоимости и быть, с одной стороны, более конкурентными на рынке, с другой — снижать риск зависимости от иностранных составляющих при производстве готовых изделий. Это приобретает особое значение, если выполняешь работы в рамках государственного оборонного заказа и на карту поставлено вещевое обеспечение Вооруженных сил нашей страны. Поэтому для нас главным является даже не швейное направление бизнеса, а сырье, ткань, полотно, отделка. Есть поговорка: что русский ни сделает, получается автомат Калашникова. Если ее перефразировать: что русский ни сошьет, хорошо получается только военная форма? — Не соглашусь. Это скорее штамп, который многим мешает посмотреть на начинающий появляться прогресс и успехи российских производителей. Пусть таких примеров пока немного, но есть. Я, когда готовился к нашей встрече, надел специально все российского производства — и галстук, и сорочка, и костюм сшиты на фабриках Санкт-Петербурга и Леобласти. Костюм сидит лучше Brioni… Индпошив? — Индивидуальные мерки, а пошив на промышленных фабриках. Насколько для вас важен 2016 год? Ведь на кону продление или непродление статуса единственного поставщика? — С середины 2015 года в группе компаний мы запустили процесс постепенного перехода к дивизиональной структуре с единым центром стратегического планирования и управления — это компания «БТК Холдинг», которая осуществляет руководство тремя дивизионами. Часто мелькает мнение об опасности того, что российская экономика сидит на нефтяной игле. Если проводить параллель с нашим бизнесом, то сейчас заказы Минобороны составляют больше половины оборота. Чтобы не было такой концентрации, было принято решение о переходе к дивизиональной структуре. Мы хотим разделить риски и диверсифицировать портфель заказов, потому что иначе любое изменение может стать для бизнеса фатальным. Например, мы рассчитывали, что обмундирование, которое разработали и поставляем в Вооруженные силы — ВКПО, будет использоваться 3 года, а практика показала, что оно служит 4 и даже 5 лет. В связи с этим у Минобороны уже не было необходимости заказывать те объемы, которые планировались на 2015-2016 гг. Получается, что если бы мы производили продукт более низкого качества, то нам было бы выгоднее. Как раньше делали холодильники, которые служили 20-30 лет, а теперь… — Чуть больше срока гарантии. Но ведь это неправильно, продукт должен быть качественным. Только ориентироваться нужно не на один узкий сегмент: это не должен быть только рынок Петербурга, или Северо-Запада, или только России. Наша цель — создавать высококачественный продукт, который будет высоко востребован и сможет составить достойную конкуренцию на международном рынке. Вы хотите стать глобальной компанией? — Производственные площадки останутся на территории России, но мы нацелены работать и на экспорт. В первую очередь речь идет о сырье, тканях. Мы ведем переговоры и уже получили первые сигналы от ряда европейских компаний. Назвать их пока не могу. Но все реально, если опять проводить параллели с пивом, в свое время мы 100% солода закупали за границей, а сегодня Россия является экспортером этого продукта. Вы варили пиво, потом занялись швейным бизнесом, строили коттеджные поселки, теперь появилась премиум–торговля. Получается, что вы универсальный серийный бизнесмен… — Вряд ли. Самый большой критик меня — я сам. Никогда не скажу, что во всем успешен. Если бы все получалось, мы бы перестали развиваться. Когда не все получается, есть над чем работать. Если взять реконструкцию комплекса «У Красного моста», то главным достижением, на мой взгляд, является то, что мы смогли в центре города, который стоит на болоте, построить трехуровневый подземный паркинг. Ведь в историческом центре с его грунтовыми водами это невозможно. Но мы привлекли специалистов из Японии, Германии и в итоге смогли решить проблему, не меняя исторического и архитектурного облика зданий. Что касается самого магазина «У Красного моста», то мы просто восстановили все, как было 100 лет тому назад. Во время строительства до революции магазин называли железным домом, потому что изначально методом клепки был сделан металлический каркас, который потом обложили кирпичом. После революции атриум забетонировали, шпиль снесли. Все пришлось заново восстанавливать, поэтому говорить, что это хороший бизнес-проект, значит сказать глупость. Но что могу сказать наверняка — в комплекс «У Красного моста» мы вложили очень много сил и души. Я читал, что вы вложили в проект $100 млн… — Мы долго искали способ выполнить межэтажные надписи на здании. Никто не знал, из чего они были сделаны: архивные фотографии-то черно-белые. И тут КГИОП предложил сделать это сусальным золотом на камне, мы ухватились за идею, потому что надписи не потускнеют в любое время года. Это все к вопросу о моей универсальности и эффективности. И всегда было так. Кажется, Шарлю де Голлю приписывают слова: «Всегда выбирайте самый трудный путь — на нем вы не встретите конкурентов». В завод «БТК текстиль» в г. Шахты мы вложили 5,5 млрд рублей, столько никто не вкладывал за последние два десятилетия и вряд ли будет вкладывать, потому что риск. История рассудит, правы мы были или нет. Вы как-то рассказывали, что ходите на охоту в обуви собственного производства. Бизнесмен обязан быть охотником? — Другими словами, обязан ли бизнесмен быть хищником? Кстати, в последнее время я на охоту не хожу. Получить деньги можно разными способами. Для кого-то допустимо выйти на большую дорогу с топором, ограбить банк или сесть за компьютер, чтобы перекачать чужие счета. Средства, которые достаются таким путем, как правило, теряются так же легко… Бизнесмен, на мой взгляд, должен быть не столько хищником, сколько прагматиком. Сегодня молодые бизнесмены жалуются, что нет тех возможностей, которые были в 1990-е. Я с этим не соглашусь, зато я абсолютно согласен с Михаилом Гуцериевым, который недавно сказал, что кризис — лучшее время для того, чтобы сделать скачок. Во все времена кажется, что раньше было лучше. Но это не так, возможностей для бизнеса сейчас все больше и больше. Другой вопрос, что и риски проиграть возрастают. А проигрывать никто не хочет. Один известный предприниматель, когда встречается с молодежью, любит говорить, что бизнес — предельно скучное и неинтересное дело. Согласны? — Если ставить целью деньги, как это часто бывает, то, наверное, это скучно. Можно действительно с ума сойти, если думать все время о деньгах. Но деньги — это итог, а основной интерес — сам процесс ведения бизнеса. Современная пивоваренная промышленность началась с «Балтики», а «Балтика» началась с Боллоева. Что вам помогло? Упорство, настойчивость, случай, Путин? — Город прежде всего помог. Петербург особенный город для меня. Еще помогла поддержка людей. Их доверие, коллективный труд, который и привел к таким хорошим результатам. Помню, когда-то я перешел на «Балтику» со «Степана Разина» только потому, что меня работники попросили. Сначала просило руководство — я отказался, а потом пришла целая делегация со словами: «Мы так мечтали об этом заводе, а он даже не достроен». Это сработало. Когда тебе доверяют, ты можешь многое. Раз мы встретились в почетном консульстве Бразилии, не могу не спросить: вы уже больше 10 лет почетный консул. Сколько раз там побывали? — Каждый год планирую, но не ездил. Даже на чемпионат мира по футболу! Вы — настоящий сапожник без сапог! — В этом отношении, очевидно, я не прав.
