У нас тут инструкция для новоиспеченных и уже состоявшихся боссов, которая объясняет, как заставить подчиненных трудиться. Небольшая подсказка: кнуты и пряники смело можете выкидывать, они вам точно не понадобятся. Когда-нибудь вы станете очень важным начальником, может, вы даже уже им являетесь. Ладно, может, вы еще и не поработили весь мир, но зато вам доверили пару-тройку подчиненных. И тут перед вами встал самый главный вопрос управленца: как заставить этих людей работать. В принципе, можно ходить на работу в военной форме, ввести в повседневный обиход военную дисциплину, и тогда работники будут делать все, что вы им прикажете. Или лучше вы, наоборот, будете добрым начальником, повысите всем зарплату, а если денег на огромные премии не хватит, всегда можно откупиться печеньками. Тогда подчиненные точно поймут, что они трудятся в очень классной компании и будут работать круглосуточно и без выходных. Вредоносные наградыЭто все, конечно, здорово, но, к сожалению, может не сработать. А по мнению ученых из Йельского университета, такие действия могут даже навредить. Все дело в том, что описанные выше примеры действий – это внешняя мотивация. А есть еще и внутренняя – персональная заинтересованность сотрудников в том, чтобы сделать работу – и сделать ее хорошо. Можно было бы предположить, что сочетание двух этих типов мотивации подарит боссу ценного супертрудоспособного кадра. А вот и нет. Йельские ученые опросили 11 тыс. курсантов Военной академии США в Вест-Пойнте. Кто-то из них поступил в академию под воздействием внешних стимулов, таких, например, как желание получить именно военное образование или стремление быть лидером. Другие же надеялись на высокую зарплату в дальнейшем (это, кстати, уже внешняя мотивация). В итоге ученые выяснили, что чем сильнее внутренняя мотивация, тем больше вероятность того, что курсант успешно окончит академию, станет офицером и будет получать повышения. А вот те курсанты, что поступили лишь под воздействием внешних стимулов, часто покидали службу сразу после того, как истекал срок контракта, обязывающий их отслужить несколько лет. Ладно, здесь, допустим, мало удивительного. А вот что действительно интересно: курсанты с высокой внешней и внутренней мотивацией показали худшие результаты, чем курсанты только с внутренней мотивацией. Эффект доверияВ общем, вы поняли: печеньки и суровая дисциплина не так важны, как внутреннее желание сотрудников трудиться. К сожалению, ученые из Йельского университета так и не поняли, как повлиять на внутреннюю мотивацию. Зато этим вопросом занялись ученые из США и Южной Кореи. Они выяснили, что степень доверия к начальству и прозрачность системы вознаграждения способны влиять на ту самую внутреннюю мотивацию кадра. Другими словами, если подчиненный вам верит и не считает, что вы способны похитить его идею, то у него появится дополнительный стимул для того, чтобы выполнять доверенную ему работу как следует. А еще лучше он будет трудиться при понимании того, что после того, как он выполнит все доверенные ему в этом году проекты, вы его обязательно повысите. О печеньках и креативностиВпрочем, некоторые специалисты считают, что и у внешней мотивации есть свои плюсы. Так что не торопитесь выкидывать блюдце с печеньем, оно может пригодиться. А вот военную форму лучше сдайте обратно в магазин, если только не собираетесь приютить в офисе одного из Йельских испытуемых. Так вот, возвращаясь к вопросу всяких бонусов, которыми вы можете порадовать сотрудника с пользой для дела. Есть мнение, что внешняя мотивация может побудить сотрудников лишний раз не рисковать и заставить их выполнить задачу в кратчайшие сроки. Хотя тут, конечно, печеньками можете и не отделаться. Возможно, понадобится полноценная премия. А еще благодаря внешней мотивации сотрудники могут решить, что работа их не так удручает, и станут от этого чуть креативнее.
