Миллениалы и зумеры в одном рабочем пространстве: чему стоит поучиться у друг друга

Состоялось у меня необычное собеседование. Кандидат, молодой парень лет двадцати пяти, прошел тестовое задание, превзошел конкурентов на позицию, успешно получил все допуски от HR и, наконец, дошел до финального этапа — до меня. Разговор начался динамично и неожиданно, а именно с опережающей фразы кандидата: «Ваше тестовое слишком сложное, а задачи не соответствуют моим ожиданиям. И вообще не хочу работать в агентстве на текучке. Просто подключился, чтобы сказать это лично». До сих пор не знаю, как реагировать. Возмущение от того, что мое время потрачено впустую, борется с восхищением от прямолинейности. Это было настоящее проявление зумерской прямоты и уверенности. Мне сложно представить себя, миллениала, в такой ситуации: скорее всего, я выбрала бы тихий уход на каком-то этапе и не стала бы сжигать мосты, мало ли как сложится в будущем. Этот случай и запустил цепочку размышлений и осознаний, которые вы увидите далее: почему поколения так по-разному смотрят на работу? А главное, как извлечь из этого пользу для всех?

Зумеры тяготеют к двустороннему формату: собеседуют не только их, но и они — роли равноценны. Это очень крутой маркер поколения и самоценности. Они задают много вопросов: о корпоративной культуре, амбициях и эмоциональном климате, причем им важно взглянуть на компанию именно через призму тех, кто давно в ней работает. Миллениалы же сосредоточены на том, чтобы обсудить весь спектр задач, зоны ответственности и перспективы роста или горизонтального развития. Да, получается, что миллениалы более сфокусированы на конкретике: ищут уверенность в том, что они смогут быть полезными. А потребность зумеров заключается в осознании, вдохновит ли их команда и общее дело. Круто, если в компании есть:

«День открытых дверей» для кандидатов в любом формате: виртуальный тур по офису, офлайн-встреча с руководством, репортажные видео о «закулисье» компании. Зумеры хотят видеть настоящую жизнь компании. Отдельные скрипты рекрутеров. Конечно, блоки общения с зумерами и миллениалами должны различаться. Для первых — вектор на эмоции, корпоративную культуру и  участие, которое от них ждут в амбициозных целях работодателя; для вторых — конкретика по задачам и индивидуальные карты развития, прозрачность грейдов, рост в связи с увеличением навыков. Адаптационное интервью. На первом этапе собеседования для зумеров, должен быть добавлен «эмоциональный блок» — обсуждение их ожиданий и личных целей. Для миллениалов же интервью должно быть сосредоточено на оценке их компетенций и способности решать задачи, с которыми они столкнутся на работе.

  Зумеры тяготеют к жизни «в моменте» и, если этому у них поучиться, то воплощением может стать внедрение культуры празднования микродостижений. Вместо того, чтобы ждать глобального успеха и обесценивать небольшие победы, необходимо подмечать каждый значимый шаг, который приблизил команду или сотрудника к цели. Это помогает поддерживать мотивацию коллектива, а также учит наслаждаться процессом. Миллениалы, напротив, лучше чувствуют связь с большой целью и дальнейшими планами. Они видят ценность в том, чтобы быть полезными, а также стремятся к глобальным результатам и проектированию различных сценариев для достижения поставленных целей. Круто, если в компании есть: 

Развитая корпоративная культура, направленная на ежедневную мотивацию команды. Это и внедрение микропремий (например, бейджи в корпоративных системах или символические призы) за достижения в моменте, и повышенная информационная прозрачность процессов и дел в компании, и совместные традиции празднования крупных достижений (у диджитал-агентств это может быть выигранный тендер или победа в рейтингах). Для зумеров это станет источником энергии, для миллениалов — возможностью получить признание.  Обучение через обратную связь. Миллениалы часто ищут стратегические подходы, а зумеры склонны к быстрым решениям. Организованные совместные воркшопы, помогут перенять поколениям друг у друга лучшее: зумерам — умение планировать и оценивать риски, а миллениалам — делать акценты на текущих делах. Визуализация этапов работы над проектом. Зумеры обрадуются, увидев прогресс, а миллениалы же будут ценить структуру и прозрачность.

Все поколения ценят обратную связь, но зумеры требуют ее чаще и в более структурированной форме, а иногда и с отрицанием корректирующей части. Миллениалы более терпимы к форматам и могут справляться без обратной связи дольше. Круто, если в компании есть: 

Платформы для оценки 360 (метод «360 градусов» — это оценка сотрудника с разных сторон), которые помогают каждому специалисту взглянуть на себя и свои точки роста со стороны.  Регулярные и понятные формы обратной связи. Для миллениалов: структурированные отчеты с деталями. Для зумеров: короткие голосовые сообщения или видеозвонки.

Зумеры генерируют креативные идеи, но часто эмоциональны в их подаче. Очень классно, если они научаться у миллениалов именно критическому взгляду на свои идеи: обоснованию аргументами, пониманию значимости проекта для бизнеса, учету рисков, а также гибкости в реализации. Миллениалы же более просчитаны и взвешены, но иногда им не хватает легкости и быстроты в принятии решений. Круто, если в компании есть: 

Многоуровневый процесс отбора идей и их последующая защита, чтобы зумеры учились аналитическому подходу, а миллениалы брали пример с их решительности и потребности быть услышанным. Кросс-поколенческие мозговые штурмы. Это позволяет разным поколениям работать над проектами, обмениваясь идеями и подходами. Совместные проекты с ротацией ролей. Перед сотрудниками открывается возможность поменяться местами, чтобы попробовать себя в разных аспектах. Это позволит найти новые точки роста, лучше чувствовать друг друга и меньше выгорать.

Сегодня и миллениалы, и зумеры хотят видеть в своем руководителе вдохновляющего лидера. Но их подход к взаимодействию с ним разный. Зумерам важно, чтобы их мнение и мысли были услышаны напрямую: они ценят встречи один на один как возможность обсудить свои идеи, задать вопросы или просто поговорить о жизни. Миллениалы же уважают границы и предпочитают меньше вторгаться в личное пространство, если момент не критический и со стороны руководителя нет инициативы на общение. Круто, если в компании есть: 

Встречи с различным количеством игроков от команды, в том числе один на один с руководителем.  Программа «Личного бренда руководителя», то есть трансляция в контуре компании профессионального пути лидера, его успехов, сильных сторон, увлечений и так далее.  Обучение и тренинги, которые помогут руководителям адаптироваться к запросам разных поколений. Например, работа с эмпатией для зумеров, и прозрачной постановкой задач для миллениалов.

Миллениалы могут черпать мотивацию изнутри. Они ориентированы на самореализацию и долгосрочные цели. Зумерам же нужна сильная поддержка извне: лайки, признание руководителя и эмоции. Круто, если в компании есть: 

Индивидуальные прозрачные планы развития, которые не только обсуждаются, но и  воплощаются в реальности. Выстроенная система признания. Не просто «все молодцы», а инструменты для внешней оценки с конкретными критериями и регулярностью. Игровая механика, включающая в себя микропремии и рейтинги.

Миллениалы, за столько лет погруженные в работу и достигаторство, научились выгорать циклично, часто скрытно, а высший уровень — безопасно для компании. Они могут десятилетиями продолжать работать на одном месте, черпая мотивацию внутри себя и находя новые смыслы. Но это не значит, что это нужно оставлять на самооткуп: важно со стороны компании оставаться внимательным и проявлять эмпатию, ведь не всегда понятно, какой круг выгорания станет фатальным и приведет к расставанию. Зумеры, напротив, реагируют на первые признаки выгорания открыто и демонстративно остро. Они не боятся сообщить руководству и всем в команде, если что-то идет не так. Это можно воспринимать как сигнал, который позволит быстрее скорректировать ситуацию и не допустить критических обсуждений в коллективе. Круто, если в компании есть: 

Диагностика выгорания. Она может приобретать форму регулярных опросов с блоком вопросов о настроении, уровне энергии и отношениях внутри коллектива. Поддерживающие сессии от психолога или наставника. Для миллениалов они могут быть направлены на долгосрочную работу по улучшению баланса, для зумеров — оперативные решения, например, «энергетические перезагрузки» (тимбилдинги или свободные дни для восстановления). Культура «открытого обсуждения проблем». Здорово, когда в компании коллеги открыто, честно и без лишней драмы, упреков и страхов могут обсуждать эти темы. Главная цель — научиться управлять своим состоянием без вреда для работы и конкретной личности.

Зумеры больше чувствуют потребность быть услышанными и участвовать в создании корпоративной культуры. Они активнее предлагают идеи и стремятся к изменениям. Миллениалы больше ценят стабильность, понятность, конкретную цель активности и четкость в реализации. Круто, если в компании есть: 

Вовлечение всех сотрудников к созданию активностей, например платформа для предложений по улучшению корпоративной среды. Гибкий подход к инициативам. У всех внутри компании должна быть возможность озвучить свое мнение не только после случившейся активности, но и высказать свои пожеланию к формату «до».

Миллениалы ищут принадлежности к бренду, они хотят гордиться компанией, ее достижениями. Зумерам важнее конкретная команда, своя «стая» — в приоритете люди, с которыми они работают или вместе устраивались.  Круто, если в компании есть: 

Школы стажеров или хакатоны, где зумеры смогут сплотиться и интегрироваться в коллектив. Сообщества по интересам. Например, в нашем агентстве есть атмосферный киноклуб, сообщество любителей настольных игр, волейбольный клуб с регулярными встречами. Возможность каждому участвовать в создании контент-плана для соцсетей. Стать героем короткого видео, дать рекомендации, и даже поделиться своим любимым списком книг — все это помогает чувствовать себя частью единого механизма.

Различия между зумерами и миллениалами — это не вызов, а шанс. Взаимодействие между поколениями помогает компаниям раскрыть сильные стороны каждого, создать более гармоничную корпоративную культуру и повысить эффективность командной работы. Сбалансированный подход, который учитывает потребности и особенности всех сотрудников, делает рабочую среду не только комфортной, но и продуктивной. Достижение амбициозных целей компании — это результат синергии разных точек зрения, опыта и подходов.