Шпаргалка для директора: что необходимо учесть руководителю строительной компании при проверке контрагентов
Руслан ГУБАЙДУЛИН, управляющий партнер ЮК NERRA:
Судебная практика последних лет показывает, что решения при выборе подрядчика, его недостаточная проверка и перечисление аванса — одна из самых дорогих управленческих ошибок в строительстве. Часто такие решения становятся предметом судебных разбирательств, в рамках которых убытки стараются возложить на руководителя компании.
Строительная отрасль имеет свои особенности и сложности:
• авансовые платежи на крупные суммы, 100-процентное авансирование за вычетом гарантийного удержания;
• длинные цепочки подрядчиков и субподрядчиков;
• сжатые сроки, обязательства перед инвесторами, банками и государством/регионом, если строящийся объект имеет социальную направленность;
• сложность оперативного и досконального контроля фактического выполнения работ.
При таких обстоятельствах формальной проверки контрагента, которому предполагается перечислить многомиллионную сумму, недостаточно. Актуальная судебная практика исходит из того, что формальные признаки благонадежности контрагента (многолетний опыт, наличие приличного баланса на бумаге, сведения о подрядчике в интернете) не свидетельствуют об управляемости рисков заказчика. Информации, полученной через сервис «Прозрачный бизнес», также недостаточно, чтобы иметь полное представление о том, с кем предстоит работать. Вопрос, почему проведена лишь формальная и стандартная проверка, будет адресован исключительно генеральному директору.
Более того, на практике также возникают проблемы с подрядчиками, которых советовали бизнес-партнеры или деловой круг. И проблема тут вовсе не в том, что вам рекомендовали заведомо плохого исполнителя, а в том, что финансовое и операционное состояние любой компании может существенно изменяться за короткий промежуток времени. Последствия доверия такой рекомендации — это также личный риск руководителя заказчика.
В управленческом смысле проверка контрагента — это оценка допустимости передачи ему денег до получения результата. В случае, если результат не будет достигнут, возникнет вопрос о качестве управленческих решений и распределении ответственности за допущенные риски.
Рассмотрим минимальный объем проверки контрагента при авансировании в строительной сфере, который выходит за рамки стандартной, формальной проверки.
Проверка реальности бизнеса и мощностей контрагента
Компания, планирующая получить аванс, должна показать, с помощью каких ресурсов она намерена выполнять предстоящие работы, каким штатом сотрудников располагает, какие склады для хранения материалов есть в распоряжении, какой у нее парк техники и в каком она состоянии. Также нелишним будет получить информацию обо всех лицензиях и разрешениях, имеющихся на момент согласования договора.
Проверка субподрядчиков контрагента
Как правило, компания-подрядчик не может выполнить все работы самостоятельно, как так специфика работ на одном строительном объекте может сильно различаться. В таких случаях прибегают к взаимодействию с субподрядчиками на определенные виды работ.
При правильной проверке своего основного контрагента необходимо запросить всю информацию обо всех предполагаемых субподрядчиках, которые будут принимать участие в строительстве, ведь именно на такие фирмы уходит большая часть аванса, который заказчик перечислил компании-подрядчику. В свою очередь, компании-субподрядчики должны также представить информацию о своих мощностях и ресурсах.
Это важный этап проверки, поскольку одновременно с проверкой подрядчика оценивается степень налоговых рисков для заказчика. Мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда при проверке цепочки НДС в стройке налоговая устанавливает разрыв цепочки поставок и выявляет технические компании, которые в реальности не оказывали никаких услуг. В конечном счете, все вычеты по НДС, которые заявил заказчик, приходится восстанавливать и доплачивать в бюджет со штрафами и пенями. В подобных ситуациях именно действия генерального директора оцениваются на предмет разумности и достаточности системы контроля.
В одном из недавних дел в нашей практике клиенту поступила информация о наличии налоговых разрывов по НДС за II квартал 2024 года по контрагенту-подрядчику. Согласно данной информации, ФНС сообщила, что подрядчик взаимодействовал с фирмами-однодневками, которые не имели возможность выполнить работы по договору. Для защиты персональной ответственности гендиректора мы обратились в суд с иском о взыскании убытков с подрядчика-контрагента на сумму доплаченного НДС в бюджет, и суд встал на нашу сторону благодаря наличию налоговых оговорок в договоре. Возникновения подобной проблемы можно избежать, если на стадии заключения договора имеется информация обо всех субподрядчиках основного подрядчика, которых он планирует привлекать.
Получение и анализ финансовой модели подрядчика
Данный вопрос напрямую связан с первыми двумя и является их продолжением. Подрядчик должен предоставить предполагаемую смету, структуру всех затрат, которые будут понесены в процессе работ, реальные сроки исполнения договора. Не лишним будет получить информацию от подрядчика об источниках покрытия кассовых разрывов, если таковые возникнут, и общую информацию о зависимости выполнения работ от своевременного получения аванса от заказчика.
Изучение судебных споров, исполнительных производств
Эта проверка может дать более конкретную и детальную информацию о том, как происходит выполнение взятых на себя обязательств, как соблюдаются установленные законодательством нормы и правила. Следует обращать особое внимание на иски о взыскании авансов, на споры о неисполнении подрядных обязательств, на споры, инициированные налоговой в результате неуплаты налогов, где потенциальный подрядчик привлечен в качестве третьего лица или является участником цепочки сделок по налоговым правонарушениям.
Нередко удается установить, как подрядчик решает проблемы внутри коллектива. Особенно ярко это проявляется в трудовых спорах, которые проходят в судах общей юрисдикции.
Получение согласия от подрядчика на представление налоговым органом сведений о налогоплательщике (плательщике страховых взносов), составляющих налоговую тайну
Предоставление такого согласия является правом подрядчика, а не его обязанностью. Контрагент может дать согласие в отношении лишь определенной информации и за определенный период времени. Однако при наличии такого согласия заказчик может получить о подрядчике информацию, известную только налоговому органу, в соответствии со ст. 102 Налогового кодекса РФ, что позволяет оценить налоговые и финансовые риски подрядчика до принятия управленческого решения о заключении с ним договора. Это касается налоговых отчислений в бюджет, налоговых проверок, сведений о конечных бенефициарах, определения признаков дробления бизнеса.
Проверка на аффилированность с менеджментом заказчика
Заинтересованность руководящего менеджмента в привлечении того или иного контрагента может выражаться в различных преимуществах для того, кто настаивает на привлечении конкретной компании. Это может быть более оперативное получение информации от подрядчика в связи с «особыми» отношениями на личном уровне, что также хорошо для заказчика в целом. Также это могут быть какие-либо материальные блага для конкретного лица, убедившего гендиректора заказчика, что контракт надо заключать именно с этим подрядчиком. Вместе с тем, при проверке контрагента необходимо зафиксировать факт заинтересованности или аффилированности конкретного лица от заказчика и потенциального подрядчика, чтобы в случае наступления негативных последствий невыполнения работ данное обстоятельство учитывалось при правовой оценке действий руководства.
В деле о привлечении к субсидиарной ответственности в рамках банкротства строительной компании генеральный директор, интересы которого мы представляли, передал в суд документы о том, что основной субподрядчик является аффилированным со старшим прорабом строительной компании лицом. В результате удалось расширить круг лиц, подлежавших привлечению к ответственности, что способствовало заключению мирового соглашения между банкротом и кредиторами.
Результатом изучения контрагента должен выступать «отчет о проверке контрагента» в письменном виде. В документе будут отражены все риски и преимущества от потенциального взаимодействия с компанией-подрядчиком. Именно этот документ ляжет в основу защиты генерального директора, который принял решение перечислить аванс подрядчику, в случае, если условия договора не будут выполнены со стороны контрагента. В ином случае действия гендиректора заказчика можно будет трактовать как неразумность при выборе контрагента, что влечет финансовые последствия в виде убытков.
Очевидно, что генеральный директор строительной компании не может контролировать каждого подрядчика и контрагента лично. Именно поэтому основной задачей руководителя является выстраивание системы контроля и отбора партнеров. Данный механизм позволяет категоризировать контрагентов по уровню риска и, соответственно, по уровню и глубине проверки и согласования между отделами компании-заказчика. Наличие такой системы само по себе не исключает рисков для бизнеса, но позволяет зафиксировать разумность управленческих решений.
При этом гендиректор должен четко для себя определить, где необходимо его прямое участие. Как правило, это стратегические решения при следующих обстоятельствах:
• предстоит выплата аванса, существенно превышающего средний показатель по компании;
• сделка является нетипичной для компании-заказчика, работы, которые должен провести контрагент, являются узкопрофильными и узконаправленными;
• у контрагента выявлен ряд рисков, где решение о работе с ним должен принять лично генеральный директор с фиксацией причин выбора;
• новый подрядчик на рынке строительства, который привлекается в критической точке работы над проектом.
Таким образом, генеральный директор должен выступать архитектором системы, которая осуществляет отбор контрагентов, выявляет уровни риска перед заключением договора и помогает руководителю обратить внимание и зафиксировать ключевые факторы для принятия решения по работе с подрядчиком. Отсутствие выстроенной системы контроля будет трактоваться против генерального директора.
Инвестируя в подобный контроль несколько миллионов рублей, руководитель существенно снижает риск возложения на него ответственности в виде убытков на десятки и сотни миллионов.