Как сократить сроки реализации проекта
Замедленное принятие решений часто связано с бюрократическими процедурами и длительными циклами согласований. Корпоративные процессы в компаниях зачастую ориентированы на операционную деятельность, а не на проектную. Например, закупки в крупных компаниях обычно планируются на длительный срок вперед, чтобы получить максимальные скидки. Однако в проектах, где материалы нужны срочно, такой механизм становится серьезным препятствием. Если для объекта необходима труба через месяц, а закупка запланирована через полгода, это неизбежно приведет к срыву сроков. Планирование по операционной модели вступает в конфликт с проектной деятельностью, где темпы работы совершенно другие.
В работе с проектами приоритеты могут меняться динамично, и иногда самый дешевый материал не является лучшим выбором, если его поставка задерживается. Подход, ориентированный на время, а не только на стоимость, позволяет минимизировать потери.
Еще одним фактором, замедляющим принятие решений, является коллективная безответственность. В крупных компаниях решения часто требуют многоэтапного согласования, и коллегиальные органы управления собираются даже для решения незначительных вопросов. Такой подход противоречит принципам проектного управления, где руководителю проекта необходимы не только ответственность, но и полномочия для оперативного принятия решений.
На практике руководители проектов часто сталкиваются с ситуацией, когда на них возложена ответственность за результат, но при этом им не предоставляются полномочия для оперативных решений в рамках бюджета или согласования поставок. В итоге решение затягивается, несмотря на финансовые потери от простоя.
Многие руководители проектов также предпочитают рулить по ситуации, вместо того чтобы проактивно планировать и предусматривать возможные трудности. В их работе преобладает реактивный подход к управлению проектом. Он порождает бесконечные совещания, срывы сроков и постоянное кризисное управление.
Реактивный стиль управления предполагает, что проект решает проблемы по мере их поступления. В такой модели отсутствует глубокая проработка графика и заблаговременная оценка потребностей все делается в ручном режиме. Проектные команды сосредоточены на решении текущих проблем, не планируя наперед. На совещаниях обсуждаются краткосрочные задачи вместо стратегического планирования. В результате теряется горизонт планирования, который чрезвычайно важен для крупных проектов.
Важно интегрировать все элементы проекта воедино. Для этого используется календарно-сетевая модель, которая помогает определить последовательности задач, критические и околокритические пути, на которые необходимо обратить внимание. При разработке календарно-сетевой модели важно учитывать не только угрозы, но и возможности. Например, если появляются дополнительные ресурсы, их можно направить на ускорение текущих задач.
Чтобы предотвратить кризисные ситуации, необходим не реактивный, а проактивный подход, включающий как планирование, так и управление. Например, в крупных проектах одним из эффективных инструментов сокращения сроков является использование технологии PM Excellence ЦОРП: Центров Оперативного Реагирования и Прогнозирования. ЦОРП объединяет ключевых стейкхолдеров, которые могут принимать оперативные решения, чтобы обходить бюрократические барьеры.
Сократить сроки проекта задача не из легких. Это настоящий вызов, требующий от руководителя и команды виртуозного владения инструментами планирования и умения быстро адаптироваться к меняющимся условиям. Это настоящее искусство управления, где важна каждая деталь. Вовлеченность каждого члена команды, четкое планирование, слаженная работа, как единого механизма, где каждый винтик знает свое место и свою роль, вот залог успеха.
Реклама. ООО ПИЭМСИ, ИНН 7707341174, erid: 2Vfnxx9oavC