«Фокус стратегических инвесторов смещается в регионы». Что лучше – создание с нуля или интеграция действующей клиники?

Дарья Шубина: Здравствуйте, уважаемые коллеги! Это подкаст «Послушайте Vademecum». Меня зовут Дарья Шубина, я шеф-редактор журнала Vademecum. В нашей студии Родион Ступин, операционный директор ГК «Медси». Здравствуйте, Родион!

Родион Ступин: Добрый день!

Д.Ш.: И Анна Кудрявцева, директор по консалтингу компании Philips. Здравствуйте, Анна!

Анна Кудрявцева: Здравствуйте!

Д.Ш.: Сегодня мы обсудим тему, которая волнует последний год всех, – инвестиции в здравоохранение, а конкретно – инвестиции в медицинский бизнес. Мы поговорим о том, какие варианты сейчас актуальнее – строить медицинский объект с нуля или покупать действующую клинику, либо то и другое, а если так, то в каком порядке.

За последний год из-за пандемии кажется, будто инвестиционный интерес сильно вырос. Это видно и по анонсам: появляются интересные новости про 70 млрд рублей вложений, 160 млрд рублей, что еще больше вгоняет в ужас и трепет. На моей памяти такого не было. Обычно суммы были из разряда 40–60 млрд. И это не одна компания, а на круг за год объявлений столько было. И большая часть из них, конечно, не реализовывалась. Соответственно, вопрос к вам, коллеги: чувствуете ли вы подъем инвестиционного интереса и почему он не выливается и не вылился пока в конкретные сделки и проекты?

А.К.: Я, пожалуй, отвечу на одну часть вопроса – является ли пандемия тем фактором, который повлиял на возросший интерес инвесторов к медицине. Прежде всего пандемия, конечно, показала, что наша государственная система здравоохранения испытывает кризис, потому что она не готова к внешним шокам. Из-за разных факторов – негибкости, различного рода сложных ситуаций в управлении и так далее. И пандемия показала, что частная медицинская структура и медсистема гораздо более подвижны, более организованы и, в принципе, могут слаженно выполнять функцию борьбы на передовой, как и государственная система здравоохранения. При этом само ощущение людей, что нужно заботиться о собственном здоровье, также выросло, сработал фактор самосознания. И это не могло не сказаться на интересе инвесторов. Наверное, всем стало очевидно, что, несмотря на то что у нас здравоохранение является государственным, частной медицине нашлось место и есть еще куда расти – всем хватит места на этом рынке. Поэтому – да, такой запрос и интерес инвесторов есть. Мы видим большой тренд на интерес немедицинских, непрофильных инвесторов, кто никогда не шел в эту область и видит в этом большой потенциал. И что интересно, наверное, быстрый возврат средств.

Д.Ш.: И среди них, насколько я понимаю, есть банковские структуры, которые теперь рассматривают это не только как способ для выдачи кредитов, канал для выдачи кредитов, но и как возможность войти в такие проекты.

А.К.: Да, как правило, финансовые институты, финансовые организации выступают соинвесторами или сопартнерами, но в целом, даже если мы не берем этот кластер инвесторов, то такие стратегические инвесторы, как коллеги из «Медси», на мой взгляд, тоже очень активно растут – мы это все видим по новостям. Наверное, Родион сейчас расскажет про это.

Д.Ш.: Да, стратегические инвесторы, пожалуй, единственные всерьез занимаются инвестициями и показывают результат. Это не только по этому году. Столько лет я работаю в отрасли – и я это вижу постоянно. Потому что очень много интересных обещаний, слов красивых, а в итоге только стратеги, причем не все из них очень громко об этом говорят, просто делают свою работу. Родион, какие у вас ощущения, насколько отрасль сейчас действительно интересна инвесторам и какая у вас в связи с этим стратегия? Может быть, она как-то изменилась?

Р.С.: Дарья, как обычно, очень провокационные вопросы. И конечно, если смотреть глазами, то интерес повысился. Когда все начали разбираться в ковиде, кто-то стал врачом, кто-то – биологом, а кто-то – лаборантом, но всем показалось, что они разбираются и в медицине. И конечно, рынок сильно прирос – и по выручке, и по рентабельности – после пандемии и во время пандемии. В этой связи внимание различных инвесторов к медицине повысилось. Когда вы говорите о том, что многие соглашения подписываются, это действительно так. Но у многих проектов высокая волатильность. А почему эта волатильность? Потому что зачастую кажется, что медицина – отрасль, похожая с ритейлом или с любой сферой оказания услуг. Но это не так. Это очень сложная отрасль, высокотехнологическая, высоконаукоемкая и так далее. И с кондачка в нее не попасть и не вступить. Поэтому я уверен, что интерес имеется. Этот интерес перерастет в значительные инвестиции. Инвестиции перерастут в квадратные метры медицинской площади. Квадратные метры медицинской площади должны заполниться высокоэффективной медицинской помощью.

Если говорить о «Медси», то не могу сказать, что пандемия кардинально изменила нашу стратегическую программу развития. Но у нас есть свои фишки. Мы разделили свои проекты инвестиций, проекты развития на несколько составляющих. Первое – делаем больше то, что хорошо получается. Поэтому мы нашли несколько шаблонных медицинских программ, которые хорошо заполняются, те клиники, которые успешно развиваются, и теперь их тиражируем. Поэтому мы ожидаем в этом году открытия 15 клиник – от совсем небольших («смарт-300», «смарт-500», формата 300–500 кв. м) до нашего еще очередного флагмана – Мичуринский проспект. Второе направление – делать то, что никогда не делали. И здесь это расширение медицинской программы. У нас есть проекты, которые уже реализовались.

Есть проекты, которые находятся в стадии строительства. Конечно, для нас основной вызов этого года – лаборатория. Мы создали единую клиническую лабораторию с мощностью на 20 млн исследований, которая обеспечит не только все потребности ГК «Медси», но и позволит выйти на рынок В2В и B2G. Также есть проекты, которые будут развиваться, и это дополнит медицинскую программу полностью. И третье направление. Ковид показал, что телемедицина – это двигатель прогресса. Мы активно развиваем смартмед и цифровую телемедицину: референс-центры, лучевой диагностики, функциональной диагностики, эндоскопии, ультразвуковой диагностики. И референс-центры телемедицины – это следующий шаг прогресса для нас. Потому что это позволит нам оказывать в любой точке страны или мира высокоэффективную помощь по стандартам «Медси», которые находятся в центральных клиниках.

Д.Ш.: Вы тоже не обошлись без громкого анонса – 15 клиник. Это 15 клиник – где? В Москве? Где это все-таки должно быть?

Р.С.: Интересно. Мы приняли для себя стратегию развития в регионах присутствия, поэтому это, конечно, клиники Москвы и Московской области и клиники в регионах присутствия – ХМАО, Нижневартовск и Нягань, Брянск. Это расширение сети клиник в Санкт-Петербурге. Поэтому это сеть регионов, ряд регионов, в которых откроются клиники.

Д.Ш.: Понятно. Про ХМАО отдельно, наверное, хочется спросить чуть позже. Анна, скажите, вы также наблюдаете за тем, как стратегия развивается в России, на региональном рынке в том числе. Очевидно, концентрация в Москве и Московской области. Это касается всех. EMC вообще только в Москве и Московской области присутствует, а в регионах очевидна непропорциональная разница в доле выручки. И даже «Мать и дитя», у которой есть госпитали, казалось бы, у них такого не должно быть в регионах. По-вашему, в чем проблема? В регионах они близки, например, к потолку условному или это сложность управляемости?

А.К.: Традиционно все стратегические инвесторы завоевывали Москву и Санкт-Петербург. И причины понятны – платежеспособность, спрос. Нет проблем или они не настолько критичны с управленческими клиническими кадрами. Логистика также понятная. В регионах с этим сложнее. Но что мы сейчас видим? Все-таки фокус стратегических инвесторов смещается в регионы. Сейчас, открывая новый бизнес в Москве, очень сложно найти неудовлетворенный спрос, предложить что-то, завоевать своего пациента. И даже при среднем чеке в 3 тысячи рублей на медицинскую услугу в продвижение приходится вкладывать 5. Нерентабельный бизнес, мягко сказать. Да, в регионах платежеспособность и спрос меньше. Да, есть проблемы политические, есть проблемы экономические, есть проблемы кадровые. Но объективно предложение качества медицинских услуг или какого-то хорошего или достойного уровня клиентского сервиса – его тоже существенно меньше. Поэтому для стратегических инвесторов скорее встает вопрос: с каким форматом идти в регион? И он точно отличается от формата Москвы и Санкт-Петербурга. Сейчас мы видим очень большой интерес к первичному звену, к оказанию амбулаторной помощи, к оказанию услуг стационарных, несложного стационара, а также стационарозамещающих технологий.

Д.Ш.: Кстати, по поводу ХМАО, сейчас вернемся к нему. Для меня всегда было загадкой, почему «Медси» не развивает там серьезно это направление, поскольку в том же Нижневартовске практически нет медпомощи, альтернативной государственной, а в госсекторе она значительно ограничена. И теперь вы говорите, что планируете ее развивать, когда там у них на подходе огромная больница на краю Нижневартовска, которая вот-вот запустится. Что вы там планируете делать? Каким форматом вы туда пойдете, как говорит Анна?

Р.С.: Про ХМАО чуть позже. Все-таки давайте про регионы.

Д.Ш.: Хорошо, интрига.

Р.С.: Нет, это не интрига. Я бы хотел сказать, что я частично согласен с Анной, но у нашей команды и компании иное видение по регионам, и оно достаточно простое. В этом году «Медси» 25 лет. Это значительный срок, который мы провели в основном в Москве и Московской области. И когда я приезжаю в любой из регионов, вижу сеть клиник или большую частную клинику, которой тоже около 20–25 лет. И это локальные игроки, исторические лидеры в каждом из регионов. Поэтому, когда мы говорим о том, что есть значительный дефицит частной медпомощи, то это не всегда так. Есть региональные игроки, которые делают это классно. И в основном, сами предприниматели и владельцы являются управленцами. Когда мы об этом подумали, поняли, что у нас есть два типа регионов. Первые – регионы присутствия, где есть управленческая команда, знание бренда. Здесь это, конечно, органика.

И, возвращаясь к ХМАО, мы сильно усилили текущую клинику. Мы добавили туда МРТ, КТ, вовремя открыли ПЦР-лабораторию. Поэтому клиника видоизменилась и расширилась медицинской помощью. И конечно, там строятся микрорайоны. И формат «смарт-300», «клиника у дома», которая позволит нам открыть и педиатрическую помощь, – это тот формат, который должен быть. Поэтому мы несколько клиник и в Нижневартовске, и в Нягани открываем с форматом «смарт-300», «смарт-500». А если мы говорим о городах нашего отсутствия, где клиника «Медси» еще не представлена, то активно рассматриваем M&A. И здесь мы понимаем, что первый шаг – это как раз заякориться в регионе, найти команду единомышленников, в этих же клиниках внедрить стандарты и референс-центры, а дальше разрабатывать стратегию развития. И для нас каждый регион все-таки должен быть наполнен трехуровневой системой здравоохранения. Это клинико-диагностические центры, это небольшие стационары. Мы для себя рассматриваем сейчас стационары на 20–40 коек, которые будут наполнены быстрыми fast-track-хирургии с пребыванием либо до дня (дневной стационар), либо до трех дней, если говорить о травматологической помощи и так далее.

Д.Ш.: По каким критериям вы будете оценивать региональных игроков? Классически, наверное, предположу: лояльная пациентская аудитория, штат и бренд, насколько они «белые», допустим. Какие еще критерии, на что вы смотрите? Из чего, на ваш взгляд, складывается оценка этого бизнеса, если опустить мультипликаторы и EBITDA, которую достаточно трудно выловить в некоторых активах.

Р.С.: Мы стараемся. Поэтому, конечно, начинаем с выручки. Мы всегда смотрим на два фактора. Первое – темпы роста. Дальше понимаем, в чем темп роста, за счет чего – за счет внедрения новых услуг, за счет привлечения дополнительных пациентов. Дальше переходим на обычные производственные для нас параметры – количество уникальных пациентов, возвращаемость этих пациентов. Это так называемый LTV – Lifetime Value. И конечно, объем оказываемых услуг. Если мы говорим не только о терапевтическом, но и диагностическом звене, то значит, мы видим и объем среднего чека, и объем тех услуг с высоким средним чеком, с диагностикой, который можно увидеть. И когда мы смотрим показатели наших партнеров, я говорю не об экономических показателях, то основной вопрос – это корпоративная культура внутри и дух предпринимателя, который эту клинику создавал. Если он совпадает с корпоративным духом «Медси», с нашим видением и мироощущением, то нам легче договариваться, и мы дальше идем рука об руку, плечом к плечу с партнером и развиваем медицину в регионе.

Д.Ш.: То есть вы ответственно заявляете, что готовы работать в партнерстве с региональными локальными собственниками? Поскольку они не особенно на самом деле готовы, несмотря на желание продаться, достаточно тяжело всегда происходит интеграция. Это видно и по вашему опыту, и по опыту других игроков, то есть это объективная реальность. Соответственно, как ваши стандарты наложить на сложившийся, тем более старый бизнес? Ведь это не только собственник, это еще и руководители, которых очень мало на рынке. Это еще и врачи. Какие сложности здесь возникают у вас?

Р.С.: Сложностей очень много. И, наверное, в одном-двух предложениях об этом не рассказать, но постараюсь тезисно. Первое, конечно, да, мы готовы. И почему мы готовы? Потому что зачастую предприниматель, который открыл клинику, видит в ней свое дитя, которое развивалось, имеет свою историю. Если он продолжает управлять этой клиникой, эта клиника с внедрением эффективных стандартов будет еще эффективнее развиваться. Какие сложности возникают и что происходит? Первая основная сложность – это, конечно, накатывание различных IT-систем. Потому что зачастую в регионах есть местечковые МИСы, различные варианты заполнения медицинских карт и так далее. И здесь мы сталкиваемся с двумя сложными сопротивлениями – это бэк-офис и, конечно, фронт-офис врачей. Но единая IT-система позволяет исполнить две функции – отслеживать качество оказания медпомощи, потому что у нас внедрены стандарты, клинические рекомендации. Мы видим, насколько качественно диагностические стандарты исполнены врачом. И второе – прозрачность бизнеса. Потому что все бэк-офисные IT-функции позволяют нам видеть операции прозрачно. Второе: зачастую у мажоритария есть мнение, что он знает лучше.

Д.Ш.: Естественно, он знает лучше, чем вы, 100%.

Р.С.: Да. Мы приезжали из Москвы к лидеру регионального рынка с профессорами, менеджерами, управленцами, и почему-то нам казалось, что мы можем сейчас перевернуть с ног на голову – и это заживет по-новому и эффективно. Мы изменили свой подход. Потому что, действительно, у каждого региона свой рецепт. И у каждой клиники свой рецепт. Поэтому у нас нет стандартов – это наше, а это не наше. Если мы в приобретаемой компании видим, что стандарт, который там работает, или бизнес-процесс эффективен – мы его оставляем таким, какой он есть. Более того, если мы видим, что он эффективен там, мы тиражируем на всю «Медси».

Д.Ш.: Дайте какой-нибудь пример. Вы явно знаете, о чем говорите.

Р.С.: Да, это интересно. Мы в Перми открыли недавно липидную клинику. Это для нас новый опыт.

Д.Ш.: Новый региональный опыт. В Москве-то это есть.

Р.С.: Да, новый региональный опыт. И из интересного что? Мы взаимодействуем, подписали договор с Пермским медицинским университетом. В коллаборации перебрали карты всех пациентов с повышенным показателем холестерина. Дальше сделали обзвон, приглашение. С очень высокой конверсией, к нам пациенты пришли. Клиника с первых дней открытия задышала совсем по-другому. Мы наполнились пациентами. И там уже есть клинический опыт, который поможет пациентам эффективно работать с болезнями, связанными с высоким холестерином.

Д.Ш.: Интересно. Есть опыт, когда вы взяли какие-то региональные наработки?

Р.С.: Это и есть региональные наработки. Есть показатель CVM, когда мы пациентов «затаскиваем». В Москве мы наполнены пациентами. И при открытиях мы такого не делали. А здесь переработка всех медкарт позволила в Перми запуститься эффективно.

Д.Ш.: Вы планируете это использовать и в других местах?

Р.С.: Да, планируем такие стандарты накатывать по нескольким лабораторным исследованиям и в Москве в «Медси».

Д.Ш.: Интересно. Анна, а как вы считаете, с точки зрения интеграции, что необходимо учитывать? Что вы можете сказать как независимый наблюдатель?

А.К.: Во-первых, бывают интеграции эффективные и неэффективные. И часто, когда происходит интеграция и вроде существует клиника с новым руководством, все равно она не работает так, как, возможно, она работала. И сказать, насколько эффективна была интеграция, может объем выручки, пациенты, сотрудники. Что, наверное, здесь важно? Я соглашусь с Родионом. Проводя интеграцию в регионе, особенно с каким-то лидером местного здравоохранения, очень важно учитывать особенности – политические, экономические, особенности поведения людей в регионе, доверие. И действовать поступательно, а не так агрессивно, наверное, как многие пытаются пойти – все разрушить и новое построить. Что способствует эффективной интеграции – наличие или совпадение ценностей. Той самой новой материнской компании и той компании, которая интегрируется в большую структуру. Важны очень четкие и понятно описанные бизнес-процессы, по которым работает большая – материнская – компания и по которым так или иначе придется работать региональному партнеру. Важны также очень четкие и понятные культурные и сервисные стандарты, клинические протоколы. И очень, конечно, помогает наличие хорошо работающего IT-решения, если мы говорим про бизнес-процессы. Но если его нет, то как минимум эти бизнес-процессы должны быть описаны. Важно наличие единой системы мотивации персонала, профессионального развития, удержания персонала, потому что для регионов это большая проблема. И конечно, когда происходит интеграция, начинают уходить люди, это боль и это большой риск для нового бизнеса.

Р.С.: Очень хороший момент – система мотивации. И действительно, это одна из болевых точек. ФОТ является ключевой затратной частью.

Д.Ш.: Кстати, да. Не более 50%?

Р.С.: По-разному. Если говорить о наполненных клиниках, то около 40, ниже 40 у нас получается. Если это клиника с невысокой загрузкой, то и до 55 доходит, в зависимости от региональных надстроек, надбавок. Кажется, что ты придешь, создашь синергию и систему мотивации внедришь – и вот оно счастье! Очень болезненно, первое. Второе – это не факт, что счастье. Иногда накатывание новой системы мотивации может привести к пустым кабинетам. Поэтому мы, понимая это, делаем достаточно долгий интеграционный период. У нас обычно интеграция проходит за 100 дней. И мы очень глубоко анализируем имеющийся формат. И дальше подкручиваем так наши процедуры и процессы, чтобы они подходили под стандарты «Медси», но в рамках формулы имеем коэффициенты, которые позволяют держать именно тот целевой доход, который имеется, и дальше наполнять клинику пациентами, чтобы выйти на нужные загрузки.

Д.Ш.: Какие конкретно проблемы возникают? Например, предположим, клиника была не очень «белая», вы начинаете переводить – и это отражается, вероятно, на заработке и кто-то уходит. Или это личностные истории, когда есть «звезда», и она не очень согласна с какими-то вещами и не хочет работать в тех условиях, которые вы предлагаете. Может быть, есть конкретные кейсы.

Р.С.: Конечно, мы работаем «в белую», поэтому здесь целевые доходы мы соблюдаем и платим налоги. Основная задача при появлении и попадании в целевые доходы – это загрузка для нас не менее 70%, загрузка расписаний. Поэтому по одну руку мы правильно выставляем часы, по вторую руку мы делаем так, чтобы пациенты до нас дошли. По поводу «звезд». Очень хороший вопрос. И он важный для медицины. И здесь вопрос значимости и ценности «звезды» в коллективе. Если у «звезды» есть желание соответствовать ценностям компании и «звезда» ведет за собой коллектив и пациентов, то нам по пути. Если звездность странная и токсичная, то здесь мы лучше подберем врачей, сделаем план улучшений по обучению, по набору компетенций.

А.К.: И в целом наличие «звезды» – это большой риск.

Д.Ш.: О да!

А.К.: Особенно если на «звезде» очень сильно завязан пациентопоток. Вообще, действия и профессионализм управленческой команды, которая идет в интеграцию, на мой взгляд, это самый главный фактор. И если компетенций и опыта у компании, которая поглощает регионального игрока, недостаточно, – не надо стесняться. Надо попросить помощи, привлекать консультантов, привлекать коллег из индустрии. Потому что часто люди знают короткий путь. Знают, как избежать ошибок, которые действительно дорого стоят. И плохо, когда эти ошибки исчисляются в количестве потерянных людей – как пациентов, так и врачей.

Д.Ш.: Тут, кстати, развит предпродажный момент, когда привлекают консультанта, чтобы он подготовил компанию к продаже. У нас есть интересные кейсы, правда, довольно древние. Например, продажа «Авиценны» – «Мать и дитя». Интересный кейс именно с точки зрения подготовки компании. У меня возник вопрос. Интеграция серьезных региональных активов – это одна история. Но есть и параллельная тема, связанная с франчайзингом, когда новые игроки очень стремятся приблизиться к стандартам крупных игроков. Может быть, они не всегда готовы продаться, да и нечего там пока продавать многим, многие только появились или они слишком маленькие и не очень интересны. Как это направление сейчас развивается в «Медси»? Мы помним, что у нас было несколько разных брендов, которые пытались его двигать, и не очень это получалось. Я не говорю про лаборатории – говорю про многопрофильные, конечно, клиники.

Р.С.: Да.

Д.Ш.: Но у вас тоже это не очень быстро происходит. Не так быстро, как я ожидала, если честно.

Р.С.: Я понимаю, почему.

Д.Ш.: Почему?

Р.С.: У ответа есть два аспекта. Первый – мы настолько быстро развиваемся сами, что не уделяем должного менеджерского ресурса для развития проектов франчайза. Органика для нас очень перспективна. Мы видим хороший показатель OIBDA margin в открывающихся клиниках, быстрые break-even. Поэтому открываем и строимся сами. Но это очень перспективный проект. Почему? Мы недавно посещали выставку Buybrand – и увидели, что медицины нет. Сильно представлены, и еще сильнее представлены после пандемии, лаборатории с медофисами, а медицины – нет. Мы в этом году открыли две клиники. Одна – 1 000 м, вторая – 500 м. Обе клиники в Москве. И всегда со словами благодарности и партнерской поддержки я обращаюсь к инвесторам, потому что они поверили в нас, в нашу команду, компетенции, бренд. Какие сложности и какие вызовы? Вызовы достаточно простые. Они те же, что и у любого открывающегося бизнеса. Это мы настаиваем на нашей медицинской информационной системе, сервисных и клинических стандартах. Это must have. Все остальное мы обсуждаем, договариваемся, делаем планы на развитие. Это касается инвестиций в оборудование, маркетинг или декор. Но мы запускаем и стоим на трех китах: МИС, клинические и клиентские стандарты. А дальше развиваемся вместе.

Д.Ш.: По поводу «вместе». Анна, как вы думаете, зарождается ли понятие бренда? Потому что франчайзинг – это все-таки про бренд глобально, правда?

А.К.: Вообще, проблема или проблематика единого бренда в медицине – действительно старая тема. Для медицины это ситуация, когда есть различные активы, особенно когда происходит интеграция с региональными клиниками и все выступают под разными брендами, пациент не понимает, куда он приходит, – это проблема. И, на мой взгляд, наличие единого бренда, прежде всего, это плюс капитализации. Наличие единого бренда компании – это понимание пациента, что он пришел в то же самое место, куда он приходит в другом городе или в другом районе этого города, регионе. И для него это уверенность, что он получит то же качество медицинских услуг, качество пациентского сервиса, как и в том самом другом месте под тем же брендом. Вопрос в том, готова ли сеть оказывать или поддерживать то же качество сервиса или медпомощи. Это очень важно. Если нет – тогда не надо идти в единый бренд. Если есть внутренняя готовность, существуют внутренние процессы, описаны, что-то автоматизировано – тогда имеет смысл. Но наличие единого бренда, конечно, это хорошо. Я думаю, Родион поддержит меня. И тема с франчайзингом – это, конечно, тоже про наличие единого бренда.

Д.Ш.: Мне казалось, бренд – это больше, честно говоря, для страховых в данном контексте, и в том числе в контексте «Медси». Может быть, вы опровергнете это?

Р.С.: Опровергну. И опровергну не только в качестве бренда, а в глобальности компании. У «Медси» настолько сейчас крупная и масштабная медицинская и лабораторная программа, что мы, в том числе и для франчайза, не только носитель бренда, но и подрядчик, субподрядчик и генподрядчик. А почему? Потому что путь пациента ни в коем случае не прерывается. И с Анной абсолютно согласен, что для пациента посещение любой клиники «Медси» или клиники по франшизе «Медси» не имеет значения. Это единые кол-центр, приложение «Смартмед», личный кабинет на сайте «Медси», медицинской карты, МИС. Если говорить о сервисах, то, конечно, три сервиса, которые мы сейчас предоставляем, очень эффективны. Я говорю о лаборатории – сейчас все франчайзы пользуются единой лабораторией «Медси». Второе – это референс-центры. Все описания рентгеновских снимков, функциональной диагностики – это описания «Медси». И третье – стационары. Зачастую небольшие клиники не могут полностью сопроводить пациента. И выявление плановой или внеплановой госпитализации приводит к прерыванию – и потом пациент не знает, что с этим делать. А здесь полный путь. И у нас с открытием Мичуринского будет тысяча коек – пациентам есть куда госпитализироваться.

Д.Ш.: А давайте как раз к Мичуринскому и перейдем.

А.К.: Не стоит забывать, что единый бренд – это еще бренд работодателя. Проблема кадров, особенно в регионах, всегда очень остро стоит. Но для сотрудника, понимая, что он работает под брендом «Медси» или каким-то другим уважаемым брендом, это всегда очень понятная система мотивации, система карьерного лифта, профессионального развития и вообще всего того, что он может от компании как от работодателя получить. И естественно, условия работы.

Д.Ш.: Да, однозначно, конечно. Хотя, к сожалению, у нас пока нет, наверное, кроме «Медси», никакого примера кузницы кадров. Текучка» кадров не всегда плохо. Это история про то, что выходят люди, которые могут работать потом в других местах и как-то дальше расти.

Р.С.: Не могу не прокомментировать. Во-первых, с текучкой в «Медси» поборолись. Во-вторых, запустили программу «Кадровый резерв». Эту уникальную программу для «Медси», РАНХиГС и РМАНПО разработали MHA – Master of Healthcare Administration – для наших «звездочек». Был серьезный кастинг, мы получили 100 заявок. Из ста заявок проанализировали 54 эссе, дальше Hogan (личностный опросник), взаимодействие с руководителями, рейтинг. В общем, мы отобрали 34 «звездочки». Это наши заведующие, замы главных врачей, причем и амбулаторного, и стационарного, и клиники в регионах. Поэтому развитие кадрового резерва и тех людей, которые будут дальше идти с нами по организации здравоохранения, это теперь ключевая задача «Медси». Потому что открытие клиник – это не просто квадратные метры. Это управление, менеджмент, организация здравоохранения. И теперь не то что текучка – мы развиваем звезд.

Д.Ш.: Отлично. Но я так понимаю, что пока вы из внутренних брали людей…

Р.С.: Да.

Д.Ш.: Давайте вместе сделаем еще и для всех остальных.

А.К.: К слову, мы проводили вместе с «Медси» и руководством центров обучение по методологии lean. И что меня очень удивило? Помимо того что все люди, у всех горит глаз, это люди, которые работают в компании 15+ лет. Это говорит, естественно, о лояльности и профессионализме. Это люди, которые что-то хотят менять. Это очень здорово! Позавидовала я Родиону.

Д.Ш.: И его команде. Вы упомянули Мичуринский проспект – всю боль и ожидания, которые с ним связаны. Уж извините, придется об этом поговорить. Что сейчас там происходит и какие у вас планы? Те, что вы можете, конечно, озвучить. Что сейчас там происходит?

Р.С.: Это ключевой проект этого года. Мы на завершающей стадии строительства и поставки оборудования. Анна как никто другой знает, как сейчас везется очень сложное высокоэффективное технологическое оборудование для лучевой диагностики и ангиографии. И перед нами быстрый, скорый монтаж. Если говорить о сроках, то мы хотели бы к 15 декабря иметь полную готовность. И параллельно мы получаем сопроводительные разрешающие документы – разрешение Санэпиднадзора и лицензию. Поэтому надеемся, что декабрь для нас будет пусковым месяцем. И в январе уже первые пациенты – взрослые и дети – будут посещать нашу клинику.

Д.Ш.: Сколько у вас там коек, напомните, пожалуйста.

Р.С.: У нас 140 коек, 8 операционных, около 1 000 кабинетов, 30 000 кв. м. У клинико-диагностического центра очень большая программа.

Д.Ш.: К вопросу о территориальном планировании. Извините, куда это все в таком объеме? Понятно, одно дело расчеты, а другое дело – история о том, как вписаться в здравоохранение региона. Соответственно, в Москве это одна история, в регионах – совершенно по-другому. Как вы это видите? Может быть, не применительно к Мичуринскому проспекту, а вообще. Это не только оценка населением каких-то базовых вещей, а то, что нужно региону. Строить на одной улице одно и то же – это странно. Регион в любом случае будет свои цели преследовать, с ними надо разговаривать и договариваться.

Р.С.: Очень правильные задаете вопросы по регионам. И это ключевые переговоры с субъектом федерации, начиная от губернаторов, заканчивая министрами и территориальными фондами. И здесь ключевые переговоры идут очень просто. Мы анализируем объем «межтеров», смотрим, какие группы пациентов уезжают. И говорим о том, что мы готовы вкладывать и инвестировать, для того чтобы создать центр компетенции, который у нас есть в Москве, и его тиражировать внутри региона. Так, у нас с одним из регионов присутствия идет диалог о создании центра травматологии и ортопедии по замене тазобедренных суставов, коленных суставов и малой ортопедии. Но если пациенты уезжают и получают медпомощь в соседних регионах, то почему из «межтера» не превратить прямой объем и оказать классную помощь внутри региона?

Д.Ш.: Понятно. Но тут никаких гарантий, естественно, нет.

Р.С.: Да, конечно, нет гарантий. Но партнерское взаимодействие с субъектом позволяет рассуждать о маршрутизации, о прямых объемах в течение года. Это, конечно, не ГЧП, но если говорить о высококлассном хирургическом центре на небольшой объем коек, то появление ОМС и возможности канала «физические лица» перспективно в этих проектах. И достаточно быстро окупается

А.К.: И в целом, вне зависимости от того, планирует ли инвестор в новом центре в регионе оказывать услугу по ОМС, общаться в регионе нужно.

Д.Ш.: «Медси» может себе позволить так рисковать. А любой другой игрок, и региональный в том числе, вряд ли. И особенно новый инвестор.

А.К.: Во-первых, когда инвестор не идет наобум, а все-таки свои действия выверяет и анализирует, то он, естественно, должен анализировать экономическую ситуацию в регионе, платежеспособность, а также анализировать клиническую специфику: чем болеют, в каком объеме, что происходит как раз с теми пациентами, которые заболевают. Он должен анализировать конкуренцию, поведенческие модели пациентов, профиль пациентов и так далее. Помимо этого, никто не отменял политическую конъюнктуру. Зачем кому-то нужен центр и какие политические бонусы он может принести или не может, наоборот, принести местному руководству. Также очень важно взаимодействие с промышленностью, с градообразующими предприятиями, потому что это такой же пациентопоток и там тоже могут пересекаться различные политические и экономические интересы. Поэтому, говоря о том, что инвестор приходит в регион, первая задача, конечно, понять, зачем он туда приходит и что он там собирается делать.

Д.Ш.: Отсутствие ориентации на ОМС в регионах кажется сложным путем. У нас часто появляются клиенты, которые заказывают исследования региональных рынков, и они говорят: «Нет, в ОМС мы не пойдем, нам это не надо, мы будем оказывать только платные услуги». А в итоге смотришь – регион приличный, там живет 2 миллиона человек, но платежеспособность низкая, и там своих уже достаточно.

Р.С.: Нам известны эти регионы.

А.К.: Скорее всего, не получится не идти в ОМС, если действительно бизнес создается серьезно. Вопрос в том, что та выручка, которая планируется в рамках финансовой модели у нового центра, должна быть разбита на отдельные части – ДМС, ОМС, корпоративные программы, телемедицина и то, что мы называем out of pocket. Но, скорее всего, ОМС там будет. Почему? Потому что культура оплаты за медуслуги, за свое здоровье, особенно в регионах, низкая.

Р.С.: Коллеги, послушайте. Я абсолютно уверен, что в регионах должна быть комбинация каналов финансирования. Это залог успеха и стабильности. Рассчитывать на один из каналов, например, канал «физические лица», не приходится. И мы обожглись. Первое – очень большое влияние на экономическое состояние внутри региона. Второе – привязка к «звездным» врачам. Канал «физические лица» привязан не к бренду, не к оборудованию, не к стенам, а очень часто именно к врачам. Уход команды приводит к сильному падению выручки по каналу «физические лица». И это небезопасно. Поэтому залог стабильности – это комбинация. И, конечно, я абсолютно согласен с вами, что вопрос промышленной медицины стоит после ковида одним из ключевых пунктов стратегии развития компаний, производственных компаний. Комбинация с промышленной медициной – это абсолютно правильно.

Д.Ш.: И тут я не могу не задать – это и к вам, Анна, и к вам, Родион – вопрос. Когда мы говорим о комбинации, в любом случае мы говорим о том, что должен быть какой-то универсальный формат. Потому что по классике мы понимаем, что если клиника ориентирована на ДМС, то она даже строится и организуется по-особому. Если это только кэш и, может быть, какие-то премиальные условия, то это совершенно другая тема. Если это ОМС, то это третья история. Как это все вместе совместить? Что это за формат такой должен быть?

А.К.: Наверное, какой-то суперуниверсальной модели не существует…

Д.Ш.: А жаль.

А.К.: Наверное, нет, не существует. Более того, она же в вашем понимании должна быть еще всеядна для каждого региона. Наверное, так не получится. Вопрос заключается в том, что сейчас существуют технологии – и медицинские технологии, и технологии реализации и организации пространства, и материалы, которые являются качественными и достаточными для того, чтобы пациент себя чувствовал комфортно, для того чтобы эргономика врача достигалась и в целом качество медицинской услуги было хорошим. Наверное, мы сейчас не говорим про VIP-центры, которые так любят московские инвесторы. Мы сейчас говорим про какой-то массовый формат, какой-то доступный формат для большой аудитории. И здесь еще раз подчеркну: не нужно золота и бриллиантов. Тут важно, чтобы было стабильное качество медуслуги, чтобы был адекватный персонал, который взаимодействует с пациентом, и должна быть комфортная среда. И это можно достичь как в комбинации ОМС, ДМС, out of pocket, так и в комбинации ОМС, ДМС и каких-то еще трех-четырех источников. Надо считать. Для этого должна быть финансовая модель.

Д.Ш.: Да, понятно. Я так понимаю, Родион, модели «смарт-300», «смарт-500» тиражируемы? Можно «смарт-500» в Москве открыть и такую же «смарт-500» открыть в том же Нижневартовске?

Р.С.: Так точно. Если говорить об амбулаторной помощи, то, конечно, тиражируемо. Здесь мы понимаем, что есть ключевые специальности, которые закрывают 80% входящих диагнозов, особенно в клиниках у дома. Если говорить о клинико-диагностическом центре со стационаром, то здесь мы, конечно, прорабатываем, когда мы смотрим в медпрограмму, мы отвечаем себе на вопросы. Первый: а будет там профосмотр или нет? Нужна ли производственная линейка по профосмотрам? Там же мы создаем конвейеры. Дальше – да или нет? Если нет, то начинаем заниматься амбулаторным звеном и изучаем путь пациента, который пойдет по амбулаторному звену. И далее, конечно, связка со стационаром. Если мы говорим, что, например, открываем травматологический центр, то мы сильным делаем амбулаторное звено травматологического отделения. И там будет и малая операционная, и правильная манипуляционная. Может быть, рассмотрим в том числе и травмпункт. Если мы говорим о другой стационарной помощи, то тогда развиваем амбулаторное звено. Уверен, что рецепта успеха для одного домика, который можно тиражировать в каждом регионе, нет. Но около 5 тысяч квадратных метров, можно сделать 5–7 тысяч, в зависимости от стационарной помощи, можно сделать хорошее, эффективное ЛПУ с наполнением амбулаторного звена с хорошей диагностикой и операционными и круглосуточным стационаром.

Д.Ш.: Почему у нас в регионах не так много стационаров?

Р.С.: Санкт-Петербург.

Д.Ш.: Да. И, наверное, в Перми что-то будет, очевидно. У «Мать и дитя» они есть, но не видно, чтобы они как-то активно работали, а региональные игроки – это зачастую такой экономвариант. То есть это не очень большие истории, которые не покрывают, возможно, все те виды медпомощи, которые, например, есть в Москве. Какой путь предстоит пройти новым клиникам в регионе?

Р.С.: Я уверен, что в регионах отсутствие стационаров в настоящий момент – это переходный период. И в ближайшее время это изменится. Логика этого переходного периода проста. Стратегические инвесторы и крупные игроки пока находятся в определении и в разработке, входят в региональную стратегию развития. И чтобы решиться на стационар, нужно иметь очень большое амбулаторное звено, которое наполнит этот стационар. Если говорить о региональных игроках, то для них это большие инвестиции с невысокой рентабельностью. Понятно, что OIBDA margin стационара гораздо ниже, чем амбулаторного звена, и для них это рисково. Поэтому они туда не идут. Часто у нас здравоохранение находится на этапе стратегического роста и объединения крупных коллабораций, крупных игроков. Поэтому я думаю, что в ближайшее время мы получим зрелые клиники, сети клиник и в регионах, когда будет разветвленная амбулаторная сеть, которая позволит загружать и диагностическое звено, и стационарные койки.

Д.Ш.: Да, будем надеяться на это. И что касается новых объектов, конечно, нельзя обойти стороной цену ошибки и вообще ошибки, которые возникают при строительстве новых клиник вне зависимости от их местоположения. Анна, расскажите, с вашим обширным опытом, что это за путь?

А.К.: Когда к нам обращаются с идеей сделать, построить с нуля новый медицинский центр, мы используем всегда одну и ту же методологию, которую используют все наши консультанты в мире. И мы всегда, как это ни странно, начинаем с вопроса: а что именно хочет создать инвестор? Какую ценность он хочет привнести в регион для пациента?

Д.Ш.: Если бы он еще знал ответ.

А.К.: Вот! Часто он этого не знает. И он не совсем понимает даже, чем он будет дифференцироваться. А мы эти вопросы задаем и вместе с ним формируем так называемое видение. После этого пытаемся вместе понять, какова же истинная цель этого бизнеса. И признаюсь, разброс целей очень-очень велик. Начиная оттого, что «я всегда мечтал иметь медицинский бизнес», заканчивая тем, что «мы хотим капитализироваться, выйти на IPO, вырасти в 10 раз» и так далее. То есть очень много разных целей. Но что важные эти два этапа, почему я на них сейчас акцентирую внимание? Потому что в дальнейшем, когда речь пойдет о планировании, о медицинской программе, даже об этапе дизайна и проектирования, инвестор будет в состоянии развилки, управленческое решение он должен принимать на основе того видения и той цели, которую он преследует. Живой пример. 20 кв. м помещение – что с ним делать? Если, допустим, инвестор строит пациентоцентричную систему с хорошим, качественным клиентским сервисом, то он эти 20 кв. м должен будет отдать на какую-то зону комфортного пребывания родственников, например, зону ожидания. Если же его цель – быстро вырасти и в дальнейшем бизнес продать, то он эти 20 кв. м должен будет обернуть в медицинскую услугу, сделать там кабинет…

Р.С.: Новая стоматологическая установка.

А.К.: Например, да. После этого мы, как консультанты, как правило, делаем исследование рынка, общаемся с российскими и международными экспертами и вместе с нашим инвестором формируем так называемые базовые предпосылки. По сути, это принципы и правила, по которым будет работать центр, такие исходные данные. И это некая точка невозврата. Мы это фиксируем. Дальше мы переходим к этапу формирования сервисной модели, по сути, перечня медуслуг, объема в привязке к помещениям, которые необходимы для их оказания, персонала, который также будет их оказывать. И приступаем к следующему фактору – финансовой модели. Мы ее рассчитываем исходя из сервисной модели. И если результирующие значения отличаются от ожидаемых инвестором, тогда мы возвращаемся на шаг назад и меняем какие-то параметры сервисной модели. От чего-то отказываемся или что-то меняем на услуги, может быть, более высокомаржинальные. И только когда с сервисной и финансовой моделью все окей, после этого мы приступаем к дизайну и проектированию.

Д.Ш.: Идеальный инвестор у вас вырисовывается.

А.К.: Они говорят: «У нас есть МТЗ (медико-техническое задание). Нарисуйте нам, пожалуйста, поэтажные планы». Вы знаете, мы с такими инвесторами тоже сталкиваемся, и даже сейчас, когда идет бум, мы все равно возвращаемся на эту стартовую точку. Что важно – мы пытаемся внедрить культуру правильных шагов, прохождения правильного пути. Люди это понимают, для них это становится очевидным, все логично вроде. И вот эта культура, на мой взгляд, она приживается.

Д.Ш.: Я надеюсь, даже наш подкаст сегодняшний поможет в этом.

А.К.: Дай Бог.

Р.С.: Я абсолютно уверен, что консалтинг и тот путь, о котором говорит Анна, – это путь к успеху. Потому что зачастую необходимо внутри себя определиться с техзаданием. А иногда отвечается уже после, когда уже ленточку перерезал: оказывается, построил не то, что хотел. И, конечно, нам, крупным игрокам, всегда кажется, что мы знаем лучше всех.

Д.Ш.: О да, вы все знаете сами.

Р.С.: И не нужно нам подсказывать. Но когда я общаюсь с коллегами из крупных компаний наших партнеров, которые оказывают эту услугу, часто меняю свое мнение, потому что есть определенные профессиональные шоры. И есть какие-то шаблоны, и кажется, что этот шаблон применим везде. Поэтому и для нас консалтинг очень важен, потому что снятие шор и управленческих каких-то шаблонов позволяет найти точки роста.

Д.Ш.: Что касается ошибок конкретно в вашей практике. Не говорите, где это было, но может быть, есть какой-то пул, ТОП5 ошибок, с которыми, к сожалению, пришлось столкнуться? И что вы делали с ними?

Р.С.: И тут началась нецензурная брань. Давайте разделим. Есть вопрос строительства, а есть вопрос, конечно, покупок и интеграции. Если вопрос строительства, то, конечно, тут две вещи. Первое – это именно то, что ты в конце строительства понимаешь, что нужно менять техническое задание. И это действительно так. Иногда ты приходишь в практически достроенную клинику, а путь пациента выглядит так: по одну руку – психолог, а по вторую – проктолог. Я спрашиваю: «Если один не справился, то туда надо заходить?» И такое бывает. Конечно, мы успеваем это поменять и выстроить все правильно, внутренний lean провести – коллеги нас обучили. Второе – это управление сроками. Зачастую, если мы говорим о небольших клиниках, то проджект-менеджмент там не является каким-то ноу-хау. Но если мы говорим о больших клиниках, идет совпадение проектирования медицинского, проектирования инженерных систем, строительно-монтажных работ, завоза оборудования, инсталляции оборудования… Сейчас на объекте у нас, с учетом субподрядчиков, порядка 600 человек. 600 человек нужно скоординировать. Это большая работа. Здесь профессиональный проджект-менеджмент должен быть. И здесь есть ряд ошибок. И мы их исправляем, конечно. Очень важно после ошибок извлечь уроки и дальше идти обновленными. А если говорить об интеграциях, то основная боль (и мы ее пережили и извлекли уроки) – мысль, что ты знаешь лучше. И что ты сейчас приедешь, научишь всех жить, и бизнес будет эффективно работать. Нет, надо очень трезво понимать, это успешный бизнес или неуспешный. Если неуспешный, конечно, это антикризис. Надо закатать рукава, идти в поля и пахать. Если это успешный бизнес, то нужны реформы, а не революция. Поэтому здесь применим плавный вход в процессы, культуру, знакомство. И в настоящий момент для нас понимание, как интегрироваться, совсем другое. Третий пункт – это, конечно, пуски. Мы для себя выработали желание и жажду выходить в break-even не позднее трех-четырех месяцев. Это круто!

Д.Ш.: Это очень амбициозно звучит.

Р.С.: Это круто, это вызов! У нас получается в Москве это делать. У нас в последней клинике как раз так выходит. Это микроменеджмент или игра по нотам. Команда пусковиков должна работать слаженно – прогнозировать количество уникальных пациентов, выставлять часы, чтобы отработать бережливое производство внутри. И тогда, конечно, в небольшой клинике получится три-четыре месяца, да и даже в большой… КДЦ на пятый месяц вышел в break-even. Вот три «боли». И, наверное, любой менеджер, который управляет клиниками, сталкивается с ними.

Д.Ш.: Ну что ж, коллеги, я надеюсь, что наш подкаст поможет в первую очередь региональным игрокам подготовиться к встрече, может быть, к первой, может быть, уже ко второй или к третьей со стратегическими инвесторами. И тем, кто не хочет пока продаваться, а хочет строиться, также подумать о том, какую цель они преследуют, расширяясь или выстраивая новый объект. Особенно те, кто собирается только-только заходить в эту сферу. Пожалуйста, обращайтесь к Анне Кудрявцевой в Philips и к нам, в Аналитический центр Vademeum, за уже готовыми исследованиями. И если что, можно к «Медси» подключиться как франчайзи.

Р.С.: Да, мы поделимся опытом.

А.К.: И за советом.

Д.Ш.: Да, спасибо большое за интересную беседу!