Синергетический эффект: почему компании объединяются в холдинги
В России оживились интеграционные процессы в бизнесе. Растет количество так называемых сделок M&A, то есть слияний и поглощений. Эксперты связывают эту динамику со стремлением предприятий консолидироваться для страхования рисков и повышения результативности.
Тренд на усиление
Объединение компаний в холдинги – типичная реакция бизнеса на кризисы. Такая волна уже накатывала на Россию в 1998 году. Начиная с 2022-го ситуация повторяется.
В прошлом году «Ростех» заявил о создании холдинга из не менее 15 предприятий, нацеленного на производство продуктов нефтехимии для авиапрома, здравоохранения, горнодобывающей и нефтегазовой отраслей. По сообщению госкорпорации, новая структура объединит предприятия «Росхимзащиты», Институт пластмасс им. Петрова, Государственный НИИ химии и технологии элементоорганических соединений (ГНИИХТЭОС) и другие организации. Холдинг должен снабжать рынок такими товарами, как газоанализаторы, самолетные системы жизнеобеспечения, самоспасатели для горняков, респираторы, костюмы химзащиты, обеззараживающие системы для медицины, специальные лаки и краски. Спрос на них повысился после ухода с рынка западных поставщиков. «Холдинги создают для того, чтобы обеспечить компанию собственным сырьем, развивать сбыт, создавать новые направления в бизнесе, тем самым диверсифицируя риски. Если у крупного производителя исчезают привычные поставщики сырья или резко возрастают цены на закупаемые компоненты, ему волей-неволей приходится задумываться о самостоятельном открытии новых производств на территории своей страны», – объясняет председатель совета директоров группы компаний «Титан» Михаил Сутягинский.
Плюс к этому холдинги помогают бизнесу застраховаться от валютных рисков. Если стоит задача выпускать инновационные продукты, а поставщики технологий или комплектующих ушли с рынка, то компаниям приходится создавать свои центры исследований и разработок, лаборатории, внедренческие компании. Так бизнесы обрастают созвездием дочерних компаний, которые должны работать на одном дыхании.
Холдинговая структура, подстраховывая основной бизнес, также дает возможность ускоренными темпами развивать основную специализацию группы компаний. Так, например, произошло с компанией «Омский каучук», которая производит изопропиловый спирт, несколько видов каучуков, пропилен, бутадиен, фенол, ацетон. В рамках холдинговой стратегии был открыт завод «Титан-СМ», который выпускает смазочные материалы для нескольких отраслей промышленности, используя в том числе сырье, произведенное на «Омском каучуке». И на этом же заводе начали выпуск аэрозолей, смазок для автохимии и автокосметики.
Эксперты среди преимуществ холдинговых структур отмечают также упрощение управления, поскольку связанные компании могут утвердить единую или очень схожую внутреннюю политику и придерживаться общей стратегии.
Многообразие направлений в холдингах встречается не так уж редко – это помогает распределить финансовые и экономические риски, а также обеспечивает устойчивость бизнеса. Эксперты подчеркивают значимость такого фактора, как количество номенклатуры товаров. Чем больше продуктов для разных рынков холдинг может создать, тем больше его устойчивость.
Например, в ГК «Титан» химические предприятия вполне успешно сосуществуют со свиноводческим комплексом, мясокомбинатом и заводом комбикормов. Процесс приращения непрофильными бизнесами начался еще в 2011-м, когда в эксплуатацию был введен свиноводческий комплекс «Петровский». Следующим логичным звеном стало открытие в 2014-м мясокомбината «Пушкинский», затем – завода по производству комбикормов.
«Всё это позволило нам создать вертикально интегрированное подразделение в дополнение к основному направлению – производству химической продукции, сделать бизнес-модель диверсифицированной и в спокойном режиме развивать производство нефтехимической продукции, переходя к новым, более высоким переделам и обеспечивая свои производства собственным сырьем, хотя и не на 100 процентов», – говорит Сутягинский.
Формы разные, цель – одна
Создаются холдинги по-разному. Иногда одна компания покупает контрольный пакет акций другой и начинает ею управлять. Порой две независимые компании заключают между собой договор, устанавливающий между ними отношения подконтрольной и главной, и дочерняя фирма передает материнской право на управление. А нередко крупная компания, нуждаясь в дополнительных функциях или продуктах, сама создает новую «дочку».
Организационные структуры холдингов могут различаться в зависимости от задач, стоящих перед владельцами бизнеса. В нефтехимической отрасли холдинги преимущественно стремятся к вертикальной интеграции, объединяя процессы добычи сырья, его переработки и распределения готовой продукции. Основными составляющими при этом являются сырьевая база (добыча углеводородного сырья, которое является основой для производства нефтехимической продукции), производственные мощности (заводы по производству полимеров, синтетических резин и других нефтехимических продуктов), логистика и инфраструктура (развитая сеть транспортных коридоров и складских комплексов для оптимизации доставки продукции).
Горизонтальная интеграция используется для увеличения рыночной доли, устранения конкуренции и достижения экономии: через масштабирование компания стремится расширить присутствие на рынке. Делается это с помощью приобретения или слияния с другими компаниями в той же отрасли.
Конгломератная интеграция – эффективный способ защиты от отраслевых спадов и увеличения общей стабильности холдинга, когда компания стремится диверсифицировать свои риски с помощью входа в новые отрасли, не связанные с текущим бизнесом. Но каким бы путем компании ни шли к созданию холдинга, цель у них одна – объединить ресурсы для синергетического эффекта.