Александр Степнов, «Смарт Системы»: «Те, кто ищет легких денег сейчас, не получат их в будущем»

Об уроках от американского Cummins, подводных камнях тендеров и вреде совещаний

Челнинская компания «Смарт Системы» занимается проектированием и изготовлением логистической и технологической оснастки для промышленных предприятий, и потому ее руководитель, Александр Степнов, знает изнанку многих заводов по всей России. О воровстве времени наемных сотрудников у директоров, неэффективной экономике и работе в минус в период «коронакризиса» он рассказал в своем интервью.

«Завод «КАММИНЗ» — отличная школа жизни»

— Александр, расскажите, как вы начинали ваш бизнес?

— Создание собственной компании стало для меня выходом из зоны комфорта. На тот момент я занимал одну из руководящих должностей на КАММИНЗе, стабильно высокая зарплата, квартира и машина в кредит, я категорически не хотел лишаться финансовой подушки безопасности. Но мысль о создании именно своего дела зрела давно. И случай как раз представился. Ко мне обратились представители компании ThyssenKrupp, с которыми я был знаком по тому же КАММИНЗу и спросили, могу ли я порекомендовать организацию, которая способна помочь им с монтажом конвейера на строящемся заводе Ford Sollers в Елабуге. Они были готовы предложить такой фирме сотрудничество. Я взял время, чтобы все обдумать, и в голову пришла мысль: а почему бы не взяться за этот проект самому? У меня имелись знакомые грамотные электронщики и слесари, как раз те, кто был нужен ThyssenKrupp. Предложил уйти вместе со мной руководителю ремонтной службы «КАММИНЗ-Кама» (СП американского производителя дизельных двигателей Cummins inc. и КАМАЗа — прим. ред.), он сначала согласился, но в итоге решил остаться, не рискнул потерять стабильность, соцпакет. Кстати, через пару лет его уволили с завода, увы.

— Как вы познакомились с вашим партнером Михаилом Шурминым?

— Он являлся поставщиком КАММИНЗа, с ним всегда было приятно работать. Он поставлял нам спецтару, а мне нужен был именно производственник. Я предложил ему открыть совместное предприятие, и он согласился. Мы сразу разграничили наш функционал и должностные обязанности и с той поры отлично сотрудничаем.

— Александр, ваш бизнес завязан на производстве, интерес к технике у вас с детства?

— О нет, никогда такого не было, честно говоря. В детстве я учился в обычной школе №26 в 18-м комплексе, которая позже стала гимназией. Мама воспитывала меня одна, и именно она посоветовала мне пойти учиться на техническую специальность. Она же с детства приучала меня решать любые задачи. Лет в 12 я первый раз сам построил навес на даче. По рекомендации мамы я поступил в КамПИ. Уже после первого курса, не совсем легально, так как мне еще не было 18 лет, устроился на ЗМА слесарем. Мне было очень интересно, хотелось на практике изучить внутреннюю кухню предприятия. Далее несколько месяцев поработал на литейном заводе чистильщиком шихты, но сборочный цех понравился больше. После четвертого курса устроился на ПРЗ (прессово-рамный завод КАМАЗа — прим. ред.) уже инженером. Помню своего руководителя Владимира Николаевича Башарова. Очень ему благодарен.

— За что?

— Он стал моим наставником, действительно меня ценил, все пытался мне категорию повысить, но в ОТИЗе (отдел организации труда и заработной платы — прим. ред.) говорили ему: «Ты что, какая категория? Он даже институт еще не окончил!» Ему во мне нравилось то, что я умею решать задачи, которые больше никто не может. Бывало, в шутку даже давал поручения, например, достать у отдела IT компьютер, потому что в отделе на 10 человек — один аппарат. Я тогда зашел к директору информационных технологий и сказал ей: «Вот представьте, нас 10 человек, и всего один компьютер. Как нам работать?» Она улыбнулась, ничего не ответила, но в ближайшее время вопрос был решен, нам выделили еще технику.

— Вам помогли знания, полученные в институте, в работе на ПРЗ?

— Вообще нет. Там технических знаний не дают. По крайней мере, о КамПИ могу сказать это с уверенностью. Когда я приносил в цех свою документацию, написанную по техническим процессам, меня оттуда просто выгоняли. Оборудованию — 20–25 лет, если включить его на такие режимы, у нас тут все развалится. По среднестатистическому техпроцессу работать нереально. Меняются модификации, поставщики, в нем нет полной информации. Рабочему дай такой — он скажет: лучше уж на пальцах объясните, что делать, и я буду работать.

— Я так понимаю, на КАМАЗе вы проработали недолго?

— Да, достаточно быстро меня друг позвал работать на «КАММИНЗ КАМА». Меня собеседовали все руководители, человек 7, среди них был Николай Шинкаренко, Александр Назаров, директор по производству Каушик Халдар, Александр Ремизов, мой непосредственный руководитель, директор по логистике Инесса Карпова, директор по персоналу Елена Гарелик и финансовый директор Оксана Карахова. Они спрашивали буквально все что можно. Разбираюсь ли я в двигателях? «Напиши формулу скорости!» Собеседование шло на русском и английском языках — если честно, я «плыл». В конце Шинкаренко задал мне один вопрос: есть ли у меня желание обучаться? Я ответил, что да, и они все-таки меня взяли.

— Сложно пришлось на новом месте?

— Непросто. Еще и со старого места уходить было страшновато. Пугала реакция Башарова — казалось, что я его подвожу. Когда пришел к нему с заявлением, он сказал, что рад за меня. «Здесь ты развития не получишь, а там проект новый, я лично знаю Шинкаренко, он один из лучших руководителей на КАМАЗе, так что удачи тебе». С таким напутствием уходить было проще. А на новом месте пришлось с ходу вникать во все процессы, подтягивать язык, углублять знания по многим вопросам. Я вообще был первым инженером, которого взяли на КАММИНЗ. Устроился я туда в мае и уже в июне поехал в командировку в Англию. За месяц, не зная двигателя, должен был изучить его, все детали, ознакомиться со всеми чертежами, чтобы ориентироваться, что, куда и в какой последовательности ставится, причем как на английском, так и на русском. Наша задача была изучить, как там устроен процесс сборки двигателя, какие детали, расходные материалы, инструмент, оснастка и оборудование при этом используются.

— Командировка оказалось полезной?

— Безусловно, во многих смыслах. Еще до того как побывал там, я начал в Excel создавать рабочие инструкции. Вставлял туда картинки с подписями зеленым OK, красным Not OK. Когда эти инструкции увидел руководитель по качеству Алексей Лемешко, посмеялся, мол, что за ерунда, где техпроцессы, это я не приму. А я пытался ему объяснить, что по своей инструкции я двигатель соберу и любой соберет, а по техпроцессу — нет. И вот в Англии увидел практически такие же инструкции на производстве. Завод «КАММИНЗ» — отличная школа жизни.

— В чем?

— Приходилось во многое вникать, разбираться в тонкостях, собеседовать людей. Каждый сотрудник на КАММИНЗе знает много, у него есть чему поучиться, а я всегда открыт для новых знаний. И сейчас это не изменилось. Там я вырос до начальника технологического отдела, под моим же руководством была ремонтная служба, хотя, считал, это не совсем правильно. Кстати, несколько лет назад она уже отделилась от технологов. Приходилось изучать процессы сертификации завода. Работы было очень много. Руководство завода было заинтересовано в обучении персонала, и для этого организовывались курсы повышения квалификации. Я очень хотел максимально повысить свою эффективность, но все то обучение, которое я хотел бы пройти, завод не потянул. Потому я начал заниматься самообучением.

«Я отменил свои совещания, потому что понял, что это бессмысленная трата денег»

— Что вы изучали?

— Я понимал, что знание можно почерпнуть в книгах. Но с детства ненавидел читать. Нашел выход в аудиокнигах, изучал тайм-менеджмент, лидерство, открыл для себя Брайана Трейси, Генри Форда, Джона Максвелла, Ицхака Адизеса. Благодаря последнему, кстати, я понял и твердо закрепил основные понятия, применимые к любой сфере жизни: процесс, функция, эффективность, результативность, краткосрочная и долгосрочная перспектива.

— К чему именно их можно применить?

— Любой процесс, будь то покупка хлеба, изготовление автомобиля или управление персоналом, можно оценить по двум критериям — эффективность и результативность. Правильное определение того, что такое эффективность, за вычетом всех красивых оборотов, — это деньги, а результативность — либо «да», либо «нет». Можно быть эффективным и результативным в краткосрочном и долгосрочном периодах. Те, кто ищет легких денег здесь и сейчас, не получают их в будущем. Постоянно обдумывая свою эффективность и результативность, я отменил свои совещания, потому что понял, что это бессмысленная трата денег.

— Почему же?

— Генеральный директор проводит совещание для руководителей компании. Сколько стоит одна минута каждого из этих людей? Можно подсчитать. И так же можно высчитать, во сколько обходится каждое совещание с учетом того, что его члены выступают от силы 5–10 минут каждый, а остальное время просто сидят. Свои совещания я отменил, со своими сотрудниками мы встречались только для обучения. Насущные вопросы решали в индивидуальном порядке. Если раньше я мог чуть ли не ночевать на работе, потому что решал проблемы своих сотрудников, спустя время мои грамотные коллеги научились решать их самостоятельно. Я подключался крайне редко, когда без моего участия было не обойтись. Помню, как-то в отпуск уехал, а мне никто не звонит. Я даже немного занервничал, звоню сам, спрашиваю, все ли в порядке. А все отлично работало и без меня. Я убежден, что каждый сотрудник должен стремиться повысить свою эффективность. Вместо того чтобы это делать, они находят причины и отговорки, ссылаются на обстоятельства, а по факту просто воруют время, свое и своего работодателя.

— Каким образом?

— Работе они посвящают не так уж много времени, 40–60 процентов рабочего дня — это то время, когда они сидит в интернете, в соцсетях. Это сейчас очень легко отследить. Даже я вот по контактам пройдусь, те же статусы в WhatsApp. Вот вам шуточки выкладывают, тут чаи гоняют, а время еще даже не обед. В «Смарт Системах» это не принято, хотя я отлично осознаю, что не могу контролировать все. Остается надеяться на самодисциплину сотрудников.

— Чем сегодня занимается ваша компания?

— Мы изготавливаем и проектируем тару. Направление монтажа конвейеров и производственных линий вскоре перестало существовать, я просто не дорос до того уровня, на котором обсуждались проекты по строительству новых заводов. Впрочем, на текущий момент я имею все возможности, объединившись с действующими партнерами, с которыми мы очень хорошо общаемся, построить и оснастить любой производственный объект (склад или завод по производству чего угодно). По инжиниринговому направлению в итоге я реализовал два проекта общей стоимостью примерно 25 миллионов евро. Но тут не обошлось без сложностей.

— В чем они заключались?

— В Германии на переговорах топы ThyssenKrupp спросили меня: «Сможешь ли ты гарантировать, что под конец строительства завода Ford Sollers люди просто от тебя не уйдут?» Вопрос закономерный, ведь для сотрудников важна стабильность, а если нет новых проектов, то нет и работы. Я заверил, что смогу, но, увы, с задачей этой не справился. Хотел поступить честно и предупредил сотрудников, что через два месяца придется работу искать, но проект нужно сдать. Люди решили, что им нет резона дорабатывать до конца, и начали искать другую работу сразу же.

— Что вы сделали?

— Позвонил немецким боссам и сказал: «Я облажался». Им пришлось самим обещаниями дальнейших благ договариваться с сотрудниками о том, чтобы те доработали до конца. Кто-то все равно ушел, часть осталась. В итоге это направление просуществовало три года, мы просто работали на субподряде у ThyssenKrupp. Несмотря на ту ситуацию, объект мы сдали и до сих пор остаемся партнерами. По сути, свои обязательства перед ними я выполнил, и они понимали, что проблема была не во мне, а в людях, которые готовы с легкостью нарушать любые договоренности.

«У человека должны быть нравственные принципы, а они есть не у всех»

— Ощутили ли вы спад, связанный с коронавирусом?

— Конечно, причем еще до начала эпидемии. Спад начался в октябре. У меня было множество амбиций, но жизнь выбила из-под ног табуретку. Полгода я работал в минус, ежемесячно на покрытие всех расходов из своего кармана платил по 500–600 тысяч. Если человек по найму получает свои, ну пусть 30 тысяч, но всегда, то бизнесмен берет на себя риски и ответственность за других людей. Но я не стал ныть и жаловаться, понял, что нельзя стоять на одной ноге, нужно искать новые источники дохода, и мы с Михаилом решили диверсифицировать бизнес и открыли второе направление производственной деятельности — «Радуга», детская складная мебель. Это та компания, которая никак не зависит от автопрома. Мебель покупает население, а не заводы. Мы арендовали в Елабуге площади, купили оборудование и в настоящий момент запускаем второе производство. Мы просто не из тех, кто хочет сиюминутного богатства. Понимаем, что выход на полную производственную мощность — большие затраты, тем не менее мы идем на это в надежде на успех в долгосрочной перспективе.

— Кто ваши конкуренты?

— Их множество на самом деле, но мои конкуренты — зачастую и мои партнеры. Ну, например, ООО «КРЦ». По стальной продукции в цене они нас перебивают, но в то же время нам продают колеса для тележек на отличных условиях. Очень лояльный поставщик. Компания «Ярус», руководитель Алексей Киселев — очень приятный и позитивный человек. ООО «Лидер Кама» — сильный конкурент. Делает качественную продукцию, растет, развивается, но у него нет алюминиевых и южнокорейских комплектующих. Александр Ремизов, мой бывший начальник, — теперь тоже конкурент. Его компания — ООО «Фартон». Но я конкурентов не боюсь. Я открыт для них. Конкуренция позволяет развиваться, делать лучше, дешевле. Наше преимущество в сравнении с конкурентами в том, что мы заключили прямой договор с Южной Кореей на поставку комплектующих. Я перечислил лишь тех конкурентов, которые есть в Челнах, а так существуют хорошие компании в Ульяновске, Тольятти, Нижнем Новгороде. Несмотря на это, территориально мы поставляем свою продукцию и в те регионы.

— Вы участвуете в тендерах?

— В тендерах участвуем всегда, а вот в торгах принимать участие я не люблю. Обычно на них никто не смотрит на качество, единственный критерий — цена. Например, на одном крупном заводе, не буду название говорить, руководитель тендерной службы прямым текстом мне сказала: «На качество нам плевать, главное, чтобы было дешево». Почему так происходит? Потому что руководитель у нее глупый, не научил ее тому, что есть понятия «стоимость закупки» и «стоимость владения». Например, завод этот роликового полотна каждый год на 500 тысяч покупает. Стоимость нашего предложения — 530, но если один раз купить у нас, то 3–5 лет можно не покупать вообще. В краткосрочной перспективе дешевая покупка выгоднее, в долгосрочной они переплачивают 1,5 миллиона, сэкономив разово 30 тысяч. Еще один пример. Есть условный станок, скажем, на заводе «Калашников», стоит он 5–7 миллионов. Оправки с инструментом, которые лежат на столе станка (в количестве 15–17 штук, каждая из которых стоит от 100 тысяч до 300 тысяч рублей), вряд ли кладут на стол очень бережно. Это тоже портит оборудование, велика вероятность износа оснастки. Потом детали, которые делает данный станок, стоят у них в какой-то таре прямо на полу. Работник поднимает эту тару, надрывая свою спину. И у них таких станков — около 40. Решить вопрос можно, подобрав правильно оснащение рабочего места оператора станка: тележка для оправок с инструментов и вторая тележка под детали, при этом обеспечив эргономику и удобство транспортировки. Две такие тележки, которые мы могли бы изготовить, обойдутся заводу в 30 тысяч рублей, но для них это дорого.

— Таких экономящих на всем производств много?

— Очень! Ижевский радиозавод, например, делает высокоточные прецизионные детали для «Росавиации» и «Роскосмоса». При этом их приходится складывать в коробки, которые на полу стоят. Люди за день настолько устают стоять внаклонку, что ползают на коленях, им реально покупают наколенники. Они позвали нас решить эту проблему, мы посмотрели, прикинули, что можно даже площади оптимизировать, делать быстрее, качественнее, удобнее. Наш вариант решения проблемы был таков: мы предложили услуги своих партнеров по консалтингу. Итогом проделанной ими работы было бы оптимизированное планировочное решение данного участка с указанием стеллажей, столов, тележек и другого оснащения. Завод данное планировочное решение уже мог бы оснащать либо нашей продукцией, либо продукцией наших конкурентов. Увы, для них стоимость в 30–50 тысяч показалась очень большой.

«В первую очередь нужно сохранять человеческие отношения, любить то, что ты делаешь, нести пользу обществу»

— Каковы ваши планы в бизнесе на ближайшее время?

— Из компаний «Смарт Системы» и «Радуга» выстроить такой бизнес, который смог бы работать без меня. Основательно изучить финансовые инструменты, инвестирование, акции, облигации, драгоценные металлы. Развивать социальные сети, «Инстаграм», YouTube, может быть, телеграм-канал. Хочу проработать еще одно перспективное направление — организовать торговлю между Турцией и Россией именно продуктов питания. А из личных планов — больше времени уделять себе и детям. Хочу построить один из самых лучших стрелковых клубов в мире, пока не знаю, где именно в России я его построю, но мечтаю, чтобы он был в Челнах, потому в настоящее время активно езжу и изучаю тиры по всей стране. Есть еще один интересный IT-проект, он будет называться «Смарт Тревел». О нем смогу говорить позже, когда проработаю концепцию от и до.

— Вы допускаете, что ваши проекты не состоятся и придется начинать с нуля?

— Конечно! Я морально готов ко всему. Если хочешь что-то получить, изначально стоит быть готовым это потерять. Вот если готов, тогда действуй!

— Кто для вас успешный человек?

— Успешный человек, на какой бы машине он ни приехал, в какие бы вещи, брендовые или нет, ни был одет, излучает радость, он светится, открыт. Он простой как пять копеек. Взять любого начальника отдела или директора, не говоря о генеральных. Это как ферзь, к которому близко не подойти. Там понтов столько! Но эти люди успешны, пока у них есть работа. Выйдут они на пенсию и будут подъедать свою кубышку. У человека должны быть нравственные принципы, а они есть не у всех.

— Расскажите о ваших хобби.

— В первую очередь рыбалка, люблю ее с детства и регулярно устраиваю себе поездки на природу. Люблю стрелять из огнестрельного оружия.

— Наш стандартный вопрос: назовите три секрета бизнеса.

— Никаких секретов нет. В первую очередь нужно сохранять человеческие отношения, любить то, что ты делаешь, нести пользу обществу. Делать качественный продукт, быть честным перед собой и заказчиками, смотреть не только в краткосрочную, но и долгосрочную перспективу. Важно также работать на имя, заботиться об имидже. Успех любого бизнеса — это люди, которые под твоим руководством, вместе с тобой. Не стоит забывать про атмосферу в коллективе. И помнить, что деньги — это результат твоей успешности.