Почему люди все чаще испытывают одиночество на работе и стоит ли с этим бороться

В издательстве «КоЛибри» выходит книга психолога Симоны Хэн «Тайная эпидемия одиночества». «Сноб» публикует отрывок.

Новые правила игры

Пришла пора всему миру признать, что мы никогда не вернемся к тому режиму работы, что существовал до пандемии. Гибридные инструменты, пришедшие к нам по необходимости, настолько глубоко проникли в наш быт и стали для нас настолько естественными, что возвращение к работе в офисе с девяти до шести попросту невозможно. Это подтверждается первым масштабным исследованием четырехдневной рабочей недели, в котором приняли участие 33 организации. Оказалось, что ни в одной из компаний — участников исследования не планируют возвращаться к традиционной пятидневной рабочей системе. Множество организаций уже успели полностью перейти на удаленный режим работы, столкнувшись из-за этого с новыми вызовами. Например, нам известно, что многие работники стали относиться к происходящему в своих компаниях более равнодушно (это произошло и со мной на последнем рабочем месте), из-за чего коллективы внутри компании стали менее трудоспособны.

Кроме того, переход на дистанционный режим вызвал рост количества увольнений, ведь в коллективе, в котором не возникает человеческих отношений, уйти с работы гораздо проще. В ситуации, когда представители поколения Z постоянно спрашивают «а что я получу от этой работы?», работодателям приходится делать политику организации более гибкой, уменьшать объем рабочей нагрузки и привносить изменения в корпоративную культуру.

Исследования объясняют эту волну увольнений нежеланием представителей поколения Z становиться жертвами выгорания, а также убежденностью в том, что работа не определяет истинную ценность человека.

Человеческие отношения — решение проблемы

Так зачем же нам выстраивать отношения с коллегами? Сегодня одиночество, испытываемое человеком на работе, достигло небывалых масштабов, а это означает, что люди не привязываются к своему рабочему месту. Не получая эмоциональных «активов» от коллег, мы не торопимся осуществлять эмоциональных «инвестиций» в совместные проекты и вообще утрачиваем заинтересованность в успехе организации, а утратив эту заинтересованность, мы вообще не хотим общаться с теми, с кем вместе работаем. Так образуется замкнутый круг одиночества.

Согласно информации на сайте Fortune.com, более 30% сотрудников, работающих удаленно или в гибридном формате, чувствуют себя одинокими. Кроме того, в результате исследования Gallup 2018 года было установлено, что те, у кого на работе есть свой «лучший друг», в два раза больше вовлечены в процесс, чем другие. Культура сплоченности оказывает непосредственное влияние на благополучие работников: благодаря ей снижается текучка кадров и количество взятых больничных, повышается работоспособность и целеустремленность. К тому же сплоченные команды оказываются умнее, гибче и креативнее, ведь в них лучше работает мозговой штурм, который позволяет найти более удачное решение проблемы и повысить работоспособность коллектива в условиях возникающих трудностей. Действуя заодно, мы чувствуем, что окружены большей поддержкой, ведь люди, с которыми мы работаем, становятся для нас источником дополнительных биоэнергетических ресурсов.

Сотрудники, которым приходится осваиваться на новой работе в удаленном режиме, также испытывают проблемы с приобщением к корпоративной культуре. При таких условиях им быстро становится одиноко, что приводит к «тихому увольнению»*. Чтобы привлечь к работе новое поколение высокопрофессиональных сотрудников, работодателям придется внедрять в управленческую политику более эффективные гибридные практики. Руководители, с которыми я общалась, очень любили проверять, выполняют ли работники свою норму. Эти менеджеры-надсмотрщики только уничтожают доверие подчиненных, а без доверия, как мы знаем, человеческих отношений не построишь.

Большой проблемой для новых работников становится непонимание, к кому обратиться, чтобы войти в курс дела. В отличие от очной адаптации, когда врожденные навыки коммуникации помогают определить нам, кто друг, а кто враг, на удаленной работе нужно сильно постараться, чтобы составить свое мнение об окружающих. Для нового работника это опять же выливается в отсутствие доверия, сближения и психологической безопасности.

Есть множество причин, по которым я считаю, что гибридный формат помогает налаживать отношения лучше, чем удаленный и даже очный. Из главы 2 мы знаем, что есть много видов человеческих отношений. При отсутствии необходимости каждый день добираться до офиса мы сохраним больше времени и энергии, например, для общения с семьей. Но не забывайте, что нам также нужны коллективные и социальные отношения, для которых отлично подходит гибридный формат.

До недавнего времени проблема многих компаний заключалась в неумении правильно наладить гибридный формат работы, и здесь я предлагаю вернуться к вопросу, сколько же дней люди должны работать в офисе. Я считаю, что недавнее исследование четырехдневной рабочей недели, проведенное некоммерческой правозащитной организацией 4 Day Week Global из Новой Зеландии, предоставило нам хорошую пищу для размышлений. Корпорации, в рамках исследования перешедшие на пробный четырехдневный формат работы, смогли увеличить свою доходность аж на 38 %. Работники предприятий все так же выполняли свои обязанности и поддерживали рабочие связи на уровне, достаточном для того, чтобы отлично справляться с задачами. Может, четырехдневная рабочая неделя — это как раз то, что нам нужно?

Если четырехдневная рабочая неделя приносит хорошие результаты, то как использовать эти четыре рабочих дня и как наладить сплоченность в коллективе? Ответы на эти вопросы могут варьироваться в зависимости от отрасли и вида деятельности. Только время и новые исследования помогут нам до конца разобраться в этом, но некоторые действия, рекомендованные руководителями компаний, могут помочь приспособиться к меняющемуся распорядку работы уже сейчас:

Спросите у своих сотрудников, чего хотят они

Если вы руководитель, то представьте себя на месте своих работников. Возможно, они не заявят прямо, что не согласны с тем, сколько дней в неделю должны появляться в офисе. Как мы знаем, отношения лучше всего налаживать, когда мы делаем навстречу другим не один шаг, а несколько. Разошлите по почте своим сотрудникам анонимный опрос, чтобы они указали, сколько дней и часов хотели бы проводить в офисе и чем бы хотели там заниматься. Проанализируйте полученную информацию, чтобы получить представление о предпочтениях вашего коллектива, и разработайте гибридный график на основе этих данных. Этот же метод позволит вам узнать общие интересы сотрудников, такие как еда, спорт или караоке. Основываясь на этих данных, попробуйте создавать небольшие кружки по интересам и каждый месяц устраивать тематические события, которые сплотят сотрудников.

Не зацикливайтесь на видеоконференциях

После перехода на гибридный формат работы мы не всегда понимаем, будет ли проходить намеченная встреча очно или онлайн. Укажите это в приглашении и облегчите людям задачу, однако не переходите полностью на видеосвязь, если в вашей организации есть проблемы с построением культуры сплоченности.

Измените распорядок рабочего дня в офисе

До перехода на гибридный режим в офисе мы часто собирались на совещания, где обсуждали план работы, но не уделяли время укреплению связи друг с другом. Настала пора внести изменения в распорядок рабочих дней в офисе! Подумайте, какие из намеченных совещаний можно провести онлайн. Сделайте так, чтобы сотрудники были заинтересованы в работе в офисе. Пусть эти дни будут полезными, но не только с точки зрения сухой продуктивности: включите в план работы мероприятия по укреплению отношений. Сюда могут входить совместные обеды, беседы стоя, позволяющие переосмыслить окружающее вас рабочее пространство, или обычные прогулки вокруг офиса. Вы также можете воспользоваться готовым набором карточек для сближения, у меня в соцсетях даже есть обзор на них.

Учитесь использовать видеозвонки

Мы знаем, что зрительный контакт способствует выработке окситоцина и тем самым укрепляет доверие. Если мы хотим представить нового работника коллективу и помочь ему адаптироваться, нужно дать ему почувствовать нашу заинтересованность и радушие. Общаясь с ним по видеосвязи, выбирайте, куда смотреть. Когда вы говорите, направляйте взгляд прямо в камеру. Многие из моих клиентов, зачитыва-ющих во время видеозвонков документы с рабочего стола, даже не догадываются, что в центре внимания собеседника в этот момент находятся не их глаза, а только верхняя часть век. Из-за этого создается впечатление, что человек избегает зрительного контакта, а мы уже знаем из главы 12, что человеческие существа не доверяют тем, чьих глаз не видят. Так что возьмите самоклеящийся стикер, вырежьте посередине отверстие и прикрепите его к верхней части экрана, чтобы помнить, куда смотреть. Не забудьте убедиться, что камера находится в отверстии, чтобы вас было видно.

Если вы испытываете неловкость при общении, вспомните мой совет на странице 111 и в процессе видеозвонка представьте, что по ту сторону экрана человек, который любит вас больше всего на свете. Так вы почувствуете себя в безопасности. Если вам нужно не просто поговорить, а выступить с полноценным докладом, обратите внимание на платформы, работающие над созданием телесуфлера для видеоконференций, подстраивающегося под камеру на вашем устройстве. Это позволит не выглядеть говорящей табличкой «я читаю текст с экрана» во время выступления.

* Тихое увольнение (англ. quiet quitting) — это модель поведения, при которой сотрудник выполняет лишь минимальные обязательства на своей должности, не пытается расти профессионально и не берет дополнительных задач, чтобы улучшить результаты команды.