Когда руководитель не умеет делегировать задачи, рабочий процесс может увязнуть в проблемах

Для руководителя есть две крайности: один делает все за другого, другой дает большую самостоятельность.

Каждый, становясь руководителем, сначала совершает определенные ошибки. И ты не исключение, и я не исключение. Поэтому мы так близки☺️.

В этой статье мы разберем одну крайность (в конце статьи ожидайте ссылку на статью о следующей крайности).

Когда делаете всю работу за других

Если вы не умеете делегировать и хотите переделать работу за подчиненных, почувствуете себя незаменимым человеком. Это хорошо?

Я провел опрос в Telegram-канале, вот результаты:

У меня даже есть забавное видео на эту тему:

незаменимыми на работе считают себя 53% опрошенных, а это больше половины. Так что, как видите, вы не одиноки в этом мнении.

А вот статистика от Хero:

Три четверти компаний время от времени испытывают выгорание на работе.

Скорость выгорания у людей:

• старше 50 лет - 59%;
• от 35 до 50 лет - 84%,
• от 18 до 34 лет (поколение Y) - до 94%.

Из опыта коллег

Надежда Якимова, МедСити, Рязань

В начале я тоже много делал для своих коллег. И тут я понял, что они расслабились и перестали думать, перестали брать на себя ответственность за сложные дела. Мне пришлось научиться говорить нет. И сразу стало легче. Отношения не испортились. Может быть, они и обиделись, но вида не показали.

Денис Бондалетов, Волшебные очки, Одинцово

Я работаю и незаменим. Ведь я один из двух оптиков. Может быть, мы слишком высоко подняли планку? Я хотел бы, чтобы меня заменили. Думаю, все изменилось бы в лучшую сторону, появилось бы больше свободного времени. Может быть…

Причинно-следственная связь

На самом деле, неумение делегировать — распространенная проблема, это очень сложно:

• нет времени на передачу и обучение;
• некому делегировать;
• закрепившееся убеждение «лучше меня никто не сделает";
• непонимание того, как делегировать;
• это был негативный опыт - становилось только хуже или ваши знания были использованы не по назначению.

Еще мне сложно было научиться делегировать: ты как-то распределяешь обязанности, в результате на устранение ошибок уходит больше времени, затраты на оплату растут (люди работают), а вместе с ними растет и круг задач с учетом т учет всех изменений.

Или другая, тоже распространенная, ситуация: подвозишь специалиста то ли замещающим, то ли выполняющим часть задач, и когда он получает дозу знаний и умений, он машет тебе рукой, мол, будет идти своим путем. Безответственность? Может быть. Или один был просто использован, и в планах вообще не было совместного сотрудничества... Вот как бывает. Опыт делает нас мудрее.

И все же, негативный прошлый опыт – это не повод всегда делать всю работу в команде, на это не хватит сил и здоровья⚰️.

Подчиненные слишком быстро привыкают к гиперответственному и умнейшему руководителю в мире, который решит за них все проблемы. Да! Персонал еще больше расслабится и сядет на шею.

То есть неумение делегировать приводит к трудоголизму, который принимают за любовь к работе, а это на самом деле болезненная зависимость.

Как добиться того, чтобы подчинённые выполняли свою работу качественно и с желанием?

1. Понять, что тот, кому вы поручаете задачи - не вы

Вы наконец-то нашли человека, с которым говорите на одном языке. А ведь это уже другой человек, имевший до вас свой опыт, других лидеров. Не фантазируйте заранее.

Сотрудник может интерпретировать ваше задание совершенно иначе, чем вы его видите. Снова спросите, как ваш подчиненный воспроизвел в уме вашу задачу.

Обратите внимание: Как отлаженный бизнес процесс вылился в слив 600 000 рублей ежемесячно в течение 12 месяцев?.

Вы можете быть удивлены! Но это приведет к конструктивному диалогу и избавит вас от кучи лишней работы, которая вам просто не нужна.

2. Уметь определить результат

Когда ты что-то делаешь сам, ты мысленно или письменно выстраиваешь цепочку действий, которые должен сделать. Делегируя задачи, ориентируйтесь на то, что вы хотите получить в итоге. Опять же, это сводится к постановке целей. Я начинаю почти все свои курсы с этого.

неумение ставить цели — такая же распространенная ошибка, как и неумение делегировать: одно вытекает из другого.

Например, вы планируете провести несколько собеседований с лучшими кандидатами на роль консультанта-оптика и поручили директору салона разместить рекламу.

Директор наконец сделал объявление, но:

• вакансия представлена ​​без предъявления (анализ объявлений работодателей показал, что треть из них написаны «на скорую руку», без применения навыков создания таких объявлений, с орфографическими ошибками, юридическими и другими видами ошибок);
• не дублировал его, не делился ссылкой во всех соцсетях, никак не продвигал свое предложение;

- потому что вы только что попросили разместить рекламу.

Но если бы вы поставили перед собой цель отобрать к концу недели 5-6 лучших кандидатов для вас (как вы планировали, как видите устранение проблемы в своем уме), то результат был бы другим.

Или у вас есть план доходов, но для продавцов это парящая, невыносимая цифра, которая, как сон, тает где-то в облаках. Но показатели эффективности всегда показывают, какой результат должны показать сотрудники. Отталкивайтесь от них.

«Пришлите мне отчет после обеда» — провальный прием. Чем подробнее вы дадите заказ, тем больше уменьшите количество ошибок и недоразумений. «Мне нужны показатели эффективности первого салона за первое полугодие 2021 года к 17:00 23 августа. Этот отчет нужен на _______, поэтому данная задача соответствует самым глобальным задачам нашей компании".

Задайте критерии успешного завершения: если отчет нестандартной формы, укажите, что нужно добавить, или сами присылайте примерную таблицу, чтобы сотрудник не догадался, что вам нужно, а работал. Обязательно объясните сотруднику, каким вы видите конечный результат, чтобы он взял на себя ответственность.

Важно: научитесь ставить цели.

Способность делегировать и ставить цель тесно связаны

3. Оценить промежуточный результат

При делегировании задач важен промежуточный контроль, ведь именно вы как руководитель отвечаете за конечный результат.

Подчиненный должен оценить состояние дел, если оно далеко от цели. Если что-то мешает, то что именно и какие конкретные решения имеются. Пусть сформулируют их не только устно, но и письменно, и вместе вы их исправите.

4. Издать документ

При делегировании стоит помнить: каким именно образом вы делегируете, в законе не указано, но если вы потребуете от работника выполнения задачи, выходящей за рамки его должностных обязанностей, это грозит ИП штрафом до 5 тысяч рублей и до 50 тысяч для юридических лиц.

Трудовой договор, должностная инструкция – постарайтесь четко определить, где начинается и заканчивается зона ответственности работника, закрепленного за должностью.

В случае некоторых разовых делегаций нельзя подготовить бумагу, если у самого работника нет возражений.

5. Предоставить всё необходимое

Есть ли у вашего сотрудника все для выполнения этой задачи, или вы решили проверить, как он справится без ничего, и сказали «это может сделать любой идиот, но попробуй, как я, с нуля»? Потребность в выдумках хитра, но неразумна и неэтична по отношению к тому, за кого ты решился, а не к себе.

Разве задача не будет заключаться в том, чтобы «построить космический корабль на 50 человек за 2 дня, чтобы создать оптическую сеть на Марсе»? Вроде бы результат четко определен, оцифрован и поставлен срок, но достижение — такой же важный фактор в постановке цели, как и любой другой.

6. Анализировать ошибки

Неправильно неправильно - спор. Если человек ошибается не из-за лени, а в процессе внедрения чего-то нового, то это проверка, а не ошибка.

Анализ удачных и неудачных моментов – важная составляющая профессионала.

Ошибки и упущенные возможности должны быть поводом не для поощрения сотрудников, а для исправления их работы в будущем.

7. Мотивировать

Если вы думаете, что одним рублем можно мотивировать сотрудников, вы ошибаетесь. Персонал должен быть идентифицирован так же, как и клиенты.

Я провел опрос, вы можете увидеть в этой статье.

Как видим, мотивация может быть разной. Далеко не только такая должность, как оклад, выбиралась рабочими. Почти вровень с этим — карьерный рост или смена должности (не все лояльны к продавцу, но консультант-оптик звучит гордо, по словам сотрудников). Узнайте, чего хотят сотрудники, ведь важно гордиться своей работой.

3 место занимает репутация оптики и лояльность покупателей, за это проголосовали 16%, хотя именно эти составляющие во многом зависят от продавцов. А вот для новичков при выборе конкретного места большую роль будет играть работа в данный момент.

Респонденты отдали по 8% за хороший коллектив и удобное расположение работы из дома, в 2 раза меньше проголосовали (по 4%) за интересные задачи, гордость за свою профессиональную деятельность и оплату дополнительных расходов. И 8%, и 4% голосов — это довольно много, потому что за каждым голосом стоят люди, выбравшие именно этот из всех вышеперечисленных.

Не решайте за сотрудников, что будет стимулировать их работать более эффективно — определите потребности в улучшении программы мотивации.

Данные опроса будут меняться в зависимости от количества респондентов, результаты буду периодически обновлять.

Больше интересных статей здесь: Бизнес.

Источник статьи: Когда руководитель не умеет делегировать задачи, рабочий процесс может увязнуть в проблемах.