Как посчитать пользу: педагогический дизайн для бизнеса
В корпоративной среде часто забывают, что цель обучения — дать реальные навыки для продуктивной работы. Профессионализм людей равно прибыль, лучший клиентский сервис и передовые технологии. Как проектировать связку от новых знаний до бизнес-пользы? Об этом рассказывает Катя Барабанова, директор по развитию персонала «Ростелекома».
The post Как посчитать пользу: педагогический дизайн для бизнеса appeared first on Хайтек.
Рассказывать я, конечно, буду с оглядкой на опыт онлайн-университета «Ростелекома». Мы долго шли к такому подходу, набивая шишки и выстраивая партнерские отношения с бизнес-заказчиками обучения.
Бич первый: путаница между обучением и образованием
Первое, с чем сталкивается проектировщик программы обучения, — флер системы образования. Университет — это храм знаний, что-то сложное, возвышенное и для души. Поэтому в сфере образования интуитивно не принято говорить про деньги и тем более их считать.
Эти установки сильно влияют на ожидания бизнеса, работу команд корпоративных университетов и внешних провайдеров обучения. Заказчик в такой позиции приходит с просьбой: «Научите чему-то, надо же как-то людей развивать». То есть рассматривает обучение как культурный досуг, а не инструмент для получения бизнес-результата. У команд обучения эта же установка часто выглядит как: «Мы считаем эффективность обучения только по охвату и числу выданных корочек».
Как с этим работать?
- Для вузов и образовательных организаций: считать метрику «трудоустроились по специальности после обучения» и запрашивать ОС (обратную связь) по практической применимости у выпускников.
- Для компаний: на уровне культуры обучения внедрять показатель «практическая применимость». Еще лучше, если в дизайн программы вместе с заказчиком получается встроить КПЭ конкретного подразделения. Например: «После обучения в течение полугода участники должны заключить Х контрактов с суммарным объемом Y млн рублей». В такой логике мы стартовали программу обучения по переговорам для команды В2В.
Бич второй: нет кастдева (CustDev) при проектировании
На практике это выливается в то, что мы учим не тех и не тому. Команда обучения сама по себе не может знать, чему учить людей. Мы не видим, какие конкретно навыки влияют на выполнение работы сотрудником (или человеком в конкретной профессиональной роли). Такое «обучение ради обучения» пройдет впустую.
Как с этим работать?
Исследовать потребность в развитии до начала проектирования. Это шаг ноль в нашей методологии — все начинается с брифа с заказчиком. В нашем случае это топ-руководители с какой-то болью. Внутри мы зовем это «кунг-фу по общению с заказчиками». Как выглядит часто запрос на входе: «Коллега был на очень полезном тренинге, моей команде нужно 100% такой же».
Какие вопросы помогут выявить потребность:
- Какова цель программы обучения? Что мешает вам в достижении цели сейчас? Почему цель актуальна в принципе?
- Какие изменения по итогам обучения вы ожидаете? Показатели, поведение, отношение? Как поймете, что достигли результата? Как будете измерять? (самый важный вопрос)
- Какие способы улучшения ситуации, кроме обучения, еще видите? Что уже пробовали? Что сработало, а что нет?
- Как вы видите свою роль в программе? Это важный вопрос, так как иногда удается включить заказчиков целиком в проект. Например, в роли ментора или эксперта.
- Как планируете поддерживать развитие приобретенных навыков? После окончания программы развитие не заканчивается, требуется поддержка.
Составлять набор образовательных результатов на основе брифа. Мы используем модель ABCD (аудитория, поведение, степень, условие). Что важно, часто описание результатов обучения отсылается к контексту обучающегося. Например: сотрудник, прошедший программу в Школе программирования «Ростелекома», может написать скрипт на Python для автоматизации квартальной отчетности с использованием библиотек A, B, C без ошибок и менее чем за N времени.
Создавать профили успешных специалистов. Не бывает идеальных сотрудников, которые дают результат в любых условиях. Всегда есть специфика корпоративной культуры. Например, мы знаем, какие КАМы В2В приносят больший результат и почему, поэтому можем готовить новых специалистов по аналогии. Для создания профиля достаточно провести диагностику конкретного подразделения (посмотреть уровень компетенций и навыков) и связать его с результатами конкретных людей. Отчасти этот подход используется на совместных программах вузов и крупных компаний. Бизнес учит тому, что уже дало эффект в их практике.
Бич третий: разрыв между теорией и практикой
В лучших традициях когнитивистики мы отлично учим теории, но редко говорим, как и где ее применять. Даем фреймворки и алгоритмы, но не задаем бизнес-контекст их применения. Не учитываем специфику подразделения и отрасли, для которых учим.
Как с этим работать?
- Использовать принцип 70-20-10 при проектировании. В любой продукт обучения мы закладываем 70% времени на самостоятельную работу и даем инструкции и задания, как отработать новый навык. Так, в наших программах нередко межмодули длятся несколько месяцев. Задача участника обучения — применить какие-то навыки в работе. Например, составить план развития для своей команды: провести диалоги, отработать ОС от команды, поставить цели на развитие и так далее.
- Обучать через опыт. Можно методологически заложить «крючки» в контент обучения. Например, делать бизнес-кейсы на базе реальных проектов компании. Сейчас мы готовим кейс по запуску кинотеатра Wink, например. Здесь всегда два базовых сценария. Либо решаем стратегическую задачу бизнеса — тогда все обучение идет как поддержка живого процесса трансформации и изменений. Либо перед подразделением стоит конкретная задача, которую команда не знает, как решить. В этом случае обучение дополняет практику бизнеса инструментами и фреймворками мышления. Например, мы разрабатывали фрейм для проведения аудита территорий (сервисных центров) по всей России для руководителей технической инфраструктуры.
- Включать бизнес-метрики в критерии эффективности программы. Например, фокусные показатели подразделения можно встроить в критерии оценки учебных проектов. Так, на федеральной программе «Директор и команда» для директоров более 60 филиалов мы устанавливали критерии для проектов: масштабируемость, просчет затрат, расчет OIBDA. За 2020-2021 проекты команд принесли компании более 626 млн рублей. Прогнозный эффект от обучения (ROI) в горизонте трех лет — доход в размере более 40 млрд рублей.
Вместо вывода: работайте с заказчиками — и относитесь к инициаторам обучения как к клиентам с проблемой, — проводите оценку команды или используйте доступные хорошие исследования персонала и не отрывайте людей от реальности. Космические корабли строят на земле.
Обложка — downloaded from Freepik.
The post Как посчитать пользу: педагогический дизайн для бизнеса appeared first on Хайтек.