Замкнутый, экономный и безжалостный: бизнес и жизнь Джеффа Безоса, создателя индустрии интернет-торговли
Компания Amazon считается одним из худших мест для трудоустройства, особенно для синих воротничков. Связано ли это с психологическими особенностями ее основателя?
Запустить бизнес, используя в качестве стола дверь, и взять деньги у людей, абсолютно не понимающих, что ты собираешься делать, — так началась история мировой интернет-торговли. О том, чем она продолжилась, рассказывает автор канала «история экономики» Александр Иванов.
В июле 1994 года недавно поженившиеся Джефф Безос и Маккензи Таттл погрузили свое имущество в автомобиль и отправились из Нью-Йорка на другой конец Америки, в Сиэтл, где им предстояло начать новую жизнь. Старая — обеспеченная и сулившая отличные карьерные перспективы — больше не прельщала старшего вице-президента хедж-фонда и начинающую писательницу, которая заканчивала работу над своим первым романом. Они решили основать интернет-магазин. Итак, большая часть жизни осталась в прошлом, всё, что могло быть продано, было продано (новое дело грозило быть очень затратным, и супруги готовились экономить буквально на всём), всё, что могло пригодиться, разместилось в автомобиле с прицепом.
Безосы бросались в авантюру: интернет-магазины были тогда в новинку, да что магазины — даже интернет был в новинку, успешных кейсов по продаже чего-либо в сети пока не существовало, затраты выглядели космическими, а успех — сомнительным. Словом, друзья должны были бы отговорить Джеффа от такой рискованной затеи, но друзей у этого замкнутого человека не было, и в итоге проект всё-таки состоялся.
Это сегодня, если мы встретим человека, который бросится с жаром объяснять нам, как хорошо развивается интернет-торговля и как замечательны ее перспективы, мы постараемся перейти на другую сторону улицы, потому что объяснять банальное и очевидное — несколько… пошло. И бессмысленно. И вообще нам лучше бы потратить свое время не на общение с городским сумасшедшим, а на что-то более важное.
Однако, как легко догадаться, так было не всегда, и многие читатели отлично помнят времена, когда люди, с жаром говорящие о светлом будущем интернет-торговли, тоже считались сумасшедшими, вот только совсем по иной причине: они же говорили сущие глупости — мол, магазинный ритейл пошатнется, а его место займут интернет-магазины.
Впрочем, герой нашей истории, кажется, в жарких спорах о будущем или не участвовал вовсе, или участвовал мало — ну только если приходилось что-то объяснять инвесторам.
Он родился в 1964 году в Альбукерке, его мама, Джеклин Гиз, тогда еще школьница (сына она родила в 17 и позже оканчивала вечернюю школу, таская малыша с собой на занятия), не смогла устоять перед чарами 19-летнего циркового артиста Теда Йоргенсена, американца датского происхождения, который удивлял публику трюками на моноцикле. И, кажется, больше всех удивил Джеклин.
Увы, счастливой семейной пары не вышло: хотя отец Джеклин и пробовал пристроить мало и нерегулярно зарабатывающего зятя на хорошую работу, любитель выпить Тед заботу тестя не оценил. Полтора года спустя брак Джеклин и Теда распался, причем бывшие возлюбленные договорились больше никогда не встречаться (так и вышло). А когда их сыну Джеффри исполнилось четыре года, Джеклин встретила наконец свою судьбу — кубинского иммигранта Мигеля Безоса, который усыновил Джеффри и дал ему свою фамилию.
Как все догадались, дальше мы будем говорить именно о нем — Джеффри Престоне Безосе, которого весь мир знает сейчас как Джеффа Безоса.
Кажется, он был не особо общительным в детстве, а некоторые его поступки и высказывания и в старшем возрасте напоминали реакции человека, желающего осознать странный мир, в который его занесло, перенять повадки окружающих людей, попробовать понять их реакции и не особенно выделяться.
Во всяком случае, сильнейшие впечатления из детства Джеффа — время, проведенное на ранчо с дедом, Лоуренсом Престоном Гизом, человеком, бывшим в свое время крупной фигурой в атомной промышленности США.
Уйдя на пенсию, Гиз купил ранчо, на котором давал уроки выживания своему внуку, то делая из подручных средств ветеринарную иглу, то подъемный механизм. Позже Безос говорил, что получил от деда уроки изобретательности и именно на ранчо осознал, что нерешаемых проблем не бывает.
Заметим, что позже диванные аналитики, твердо знающие, что своим трудом и умом добиться в жизни ничего нельзя, но всё легко достается «по блату», будут сочинять сказки о роли дедушки в успехе Джеффа: мол, дед-миллионер вложил во внука состояние и внук от безысходности из дедушкиных миллионов сколотил миллиарды. Увы (кстати, и для дальнейшего развития событий) Лоуренс Гиз миллионером не был — обычный служащий (пусть и управлявший коллективом из 26 тысяч сотрудников), ушедший на пенсию раньше, чем за такого рода работу начали платить миллионы, — в 1960-е ценники были иными. О реальном влиянии деда на внука мы уже говорили (возможно, оно оказалось важнее мифических миллионов), добавим только, что дед передал Джеффу еще и свою страсть к ракетам и космосу.
А еще он передал Безосу страсть к улучшению и совершенствованию того, что его окружает, уверенность в том, что всегда можно найти умное решение и воплотить его, в том числе собственными руками.
В общем, в детстве Безос был несколько странным мальчиком, хотя адекватно и внимательно реагировал на все обращения к нему. Он выделялся упорством, способностями к учебе и страстью к механизмам: разобрать, собрать, починить — для Безоса разгадка устройства чего бы то ни было была сродни головоломке, а головоломки он очень любил.
Говорят, уже в трехлетнем возрасте он, вооружившись отверткой, разобрал собственную колыбельку. А еще рассказывают, что когда в его школу завезли компьютеры, то никто не знал, как с ними обращаться. Безос тоже не знал, но к компьютерам прилагалось огромное количество инструкций, которые он прочел, разобрался и сумел не только собрать технику, но даже, по тем же инструкциям, научиться программировать.
Впрочем, Безос всегда и во всём был отличником, первым учеником. Он лучше всех окончил школу, а затем с невероятно высоким баллом Принстон, университет Лиги плюща. Высокий балл позволял ему сразу получить и высокооплачиваемую работу: его заманивали Intel, Bell и Andersen Consulting, но он выбрал финансовый стартап — работа там показалась ему интереснее. Увы, стартап, в котором Безос отвечал за создание сети для международной торговли (нетривиальная задача для 1986 года), не взлетел, и вскоре Безос уже работает на Уолл-стрит в хедж-фонде DE Shаw & Co. Фонд строит бизнес на основе математического моделирования, и там Безос реализует свои таланты в полной мере, очень быстро становясь старшим вице-президентом.
Там же он нашел жену, к выбору и поиску которой отнесся серьезно (как правильный мальчик-ботан, уверенный, что любое дело можно осуществить благодаря продуманному плану) — составил список своих предпочтений и ожиданий, план свиданий и, может, даже построил модель поиска (наверное, это покажется странным для вице-президента компании с Уолл-стрит в возрасте около 30, но всё же…). Любовь же, как обычно и случается, на планы наплевала и нагрянула нежданно — спутницу жизни Джефф Безос обнаружил в офисе своей компании. Ее звали Маккензи Таттл, и именно она оказалась той, которая, по словам Безоса, «была способна вытащить его из тюрьмы его собственного несовершенства».
Если всё так и было, то работа над преодолением комплексов Безоса заняла у Маккензи немного времени: меньше чем через год после свадьбы они оставляют сытую жизнь на Уолл-стрит и пускаются в авантюру — создают книжный интернет-магазин. Сам Безос оценивал вероятность успеха в 30% (возможно, не все личные комплексы еще были преодолены), и позже он будет скромно говорить, что ему просто повезло — он оказался в нужное время в нужном месте.
Легкое лукавство, конечно, потому что сначала Безос тщательно проверяет так поразившую его информацию из прессы о том, что интернет растет на 2300% в год, затем так же дотошно калькулирует все возможные расходы, которые должна понести компания, с большим вниманием относится к выбору товара и выбирает книги — компактный и удобный в комплектации и обработке товар, понятный покупателю, а еще изучает расположение поставщиков. Это важно — в Штатах две огромные оптовые компании, комплектующие торговые сети, и одна из них находится в штате Вашингтон. Этот штат привлекает Джеффа еще и тем, что он относительно дешев: ниже цены на жилье, ниже зарплаты, зато хватает квалифицированных кадров — для задуманного стартапа при отсутствии больших собственных капиталов каждая мелочь важна.
Затем — выбор точки размещения офиса. Это тоже важно: по закону, если ты резидент какого-то штата, то продажи внутри него облагаются местными налогами, а продажи за его пределами — нет. В общем, южанин Безос переезжает в Сиэтл, центр того самого штата Вашингтон, на северо-востоке страны, небольшой по численности населения. Расчет простой: ты платишь налог на продажи в одном из самых незаселенных штатов и работаешь без налога на остальную страну. При пересчете покупок на тысячи или даже (никто же не мешает мечтать о гигантских оборотах) десятки тысяч масштабирование за счет оптимизации налога дает значимые преимущества.
Да и в самом деле: зачем тебе много покупателей около офиса, если в руках у тебя — интернет, а значит, и возможность продавать свой товар по всему свету?
Сам магазин сначала называют Cadabra — часть известного заклинания «Абракадабра!», потому что получить товар, заказав его в интернете, — чудо, фокус, и Безосу хотелось поделиться восторгом от совершения чуда со своими покупателями.
Но однажды в телефонном разговоре один из юристов называет фирму Cadaver («труп») — ну, не так прочел, случайное созвучие, — и Безос сразу меняет название. Так появляется Amazon — в честь самой большой и полноводной реки планеты Амазонки. В реке Безос тоже видит удачный для своего дела образ. Кроме того, важно, что название начинается на А — поисковая выдача идет по алфавиту, быть на виду — тоже важная часть бизнеса.
Иными словами, то, что Безос оказался в нужном месте в нужное время, конечно же, не цепочка случайностей, а вполне продуманный план.
Первый офис экономный Безос открывает у себя дома, и позже будут писать про «гараж» — видимо, отдавая дань традиции гаражных стартапов. По факту же часть небольшого дома просто была отдана под работу сотрудников. Правда, без гаража всё-таки не обойдется — он тоже пойдет в дело, но гараж в доме Безосов был неотапливаемым, а зимы в Сиэтле не такие мягкие, чтобы это пространство могло служить чем-то еще, кроме склада.
Маккензи ведет бухгалтерию, занимается учетом, налогами, кадрами и даже товаром. Она когда-то работала секретарем у известной в Америке писательницы, дело знает, литературу любит и сама, как мы уже знаем, мечтает стать писательницей (и да, она ей станет: два романа Таттл получат отличные отзывы критиков и читателей).
Появляется сначала один программист, потом еще несколько — интернет-магазинов нет, опыта их создания в мире почти никакого, всё надо просто написать, создать с нуля.
А еще есть проблема денег, которых не хватает, хотя у старшего вице-президента хедж-фонда имеются накопления. Первыми инвесторами становятся родители Безоса, вложившие в дело $325 тысяч собственных сбережений. Причем, по словам Безоса, его отец не понимал, что такое интернет, — Джефф объяснял как мог, но в итоге сомневался, что был понят правильно. Впрочем, родители вкладывали деньги не в интернет, а в своего сына, в таланте которого были уверены настолько, что пожертвовали всеми накоплениями. Да, деньги были вложены большие, но масштабы задумки Безоса — гигантские, и новый СЕО нового проекта экономит буквально на всём: он арендует у родителей старенький пикап, на котором сам развозит книги, столешницей для его первого рабочего стола стала отслужившая срок дверь… Кстати, одна из легенд рассказывает, что с тех пор и по настоящий момент столами в Amazon служат старые двери, — но это лишь красивая легенда. Было бы забавно, если бы с тех пор в компании все на удачу делали так, вот только в Amazon сейчас столько сотрудников, что такого количества старых дверей просто нет. Зато эта история хорошо иллюстрирует подход Безоса: главное — вкладывать в развитие, в дело, в рост, всё остальное, в том числе комфорт или хотя бы удобство, — по остаточному принципу.
Конечно, сейчас в огромной корпорации несколько иные правила игры, но тогда, в момент, когда всё только начиналось, полученные от дедушки уроки труда, навыки работы руками и умение не бояться такой работы сильно помогают Безосу: всё, что он успевает, он делает сам — деньги надо беречь.
Первым нанятым Безосом сотрудником стал программист Шел Кафан, который, собственно, и создал технологическую платформу Amazon. Все пять лет работы Шела в Amazon Безос всячески подчеркивал, как ценит своего «самого важного сотрудника», а на шестой год без объяснения причин расстался с Кафаном, отдав его место другому, — Безос почувствовал, что компания нуждается в резких переменах, и, не моргнув глазом, поменял направление развития без оглядки на некогда «самого ценного». Говорят, это вполне в стиле Безоса.
Когда-то дедушка говорил юному Джеффу, что «со временем ты поймешь, что быть добрым гораздо труднее, чем умным», — возможно, Безос всё еще на пути к преодолению этой трудности в его общении с людьми.
Тем не менее созданная Кафаном платформа позволяет Amazon стартовать — это случилось в марте 1995 года. Тогда кому-то пришла в голову мысль повесить в офисе колокольчик, который звенел бы каждый раз, когда поступал новый заказ, но уже после первой недели работы этот беспрестанно трезвонящий предмет пришлось убрать. Старт у Amazon получился намного круче, чем мог мечтать его основатель: первая неделя продаж принесла заказов на $10 тысяч, вторая — на 20, третья — на 40.
Самой страшной из задач, поставившей юную компанию на грань выживания, стал вопрос работы «на земле»: заказы надо было упаковать, обработать, сдать на почту, а еще надо было разбирать возврат, отслеживать платежи — то есть делать массу работ, опыта организации которых ни у кого из сотрудников компании не было (заметим, неумение организовывать эти работы является основной причиной краха многих подобных начинаний, что все читатели, включая автора, многократно лично наблюдали).
Безос быстро снимает новые помещения под склад и производство описанных выше работ (профессионалы именуют их «фулфилмент»), срочно нанимает людей — и белых, и синих воротничков, имеющих опыт организации подобного, из отрасли каталожной торговли, — и так компания преодолевает первый кризис, случившийся в первый же месяц существования.
К моменту запуска первого, пусть и маленького, но собственного, распределительного склада с фулфилментом Amazon продает свои книги уже в 45 странах мира, и это — без малейших вложений в рекламу.
Вторым кризисом, примерно в тот же период, стала проблема поддержки сайта, который зависал от наплыва тогда еще очень скромного количества пользователей. Проблему решили кардинально (и тогда казалось, что на века) срочной покупкой и вводом в строй трех станций Sun, которые экономный Безос разместил у себя в спальне.
Пока продажи были невелики, особенно на фоне сетевых гигантов, Безос отлично воспользовался этим, заключив выгодные соглашения с сетевиками о покупке у них книг — они охотно заключили договоры с мелким магазинчиком. Конечно, дело в их недальновидности — никто на планете, наверное, в ту пору и предположить не мог, что Amazon станет могильщиком книжных сетей. Хотя как мы знаем сейчас — не только книжных.
Впрочем, Amazon рос невероятно быстро, и уже на третий год своего существования (1997 год) компания вышла на IPO — для поддержания темпов роста нужно было привлекать новые инвестиции. Надо сказать, что фурора размещение акций Amazon на бирже у инвесторов не вызвало, но нужные для развития средства Безос всё-таки получил. В ту пору и серьезные экономисты, и крупнейшие деловые издания часто упрекали Безоса в том, что прибыльность его модели сомнительна и выхода из операционной убыточности не видно. Полемизируя с критиками, Безос утверждал: темпы роста продаж в интернете таковы, что в скором будущем обгонят все самые смелые ожидания рынка, а пока, чтобы расти хотя бы с той же скоростью, что и интернет, надо вкладывать, вкладывать и вкладывать деньги, чтобы просто угнаться за ростом рынка.
Биографы Безоса постоянно пишут о том, что он в центр всего поставил клиента и его запросы и нужды, что именно клиентоориентированность стала фундаментом успеха компании. И они правы в том, что Amazon с первых дней существования постоянно говорила об этом, декларировала это, вот только, будем реалистами, не в состоянии была удовлетворять запросы клиентов, облизывать их не было сил, слышать их не было никакой возможности — на это просто не хватало ушей у сотрудников небольшой компании.
Правда, в то время никто на свете не знал, как построить верный алгоритм взаимоотношений с клиентом через интернет — такого опыта у человечества еще не существовало, но Безос, человек, который недолюбливал общение, интуитивно смог выбрать правильную линию: информативность при минимуме контактов.
Скорее можно сказать, что Amazon занималась программированием клиентского поведения, выстраивая алгоритм заказа, и пробовала сделать этот алгоритм максимально простым и интуитивно понятным.
Но у Безоса была еще одна способность — улавливать в поведении покупателей тенденции. Он быстро понимал, что в предложенных алгоритмах заказа не так, и если ему казалось, что что-то не работает или работает не максимально простым способом, то решения о внесении изменений принимались быстро.
Понятно, что Amazon предстояло иметь дело с большим количеством субподрядчиков, особенно сложно складывались отношения с почтовым ведомством, но по мере роста оборотов Amazon в американских городах стали появляться специальные курьерские службы — хороший противовес монополистам. Безос придумал строить отношения с компаниями в зависимости от скорости и качества исполнения заказов — тариф зависел от того, насколько быстро и с какой долей процента в потерях доставляются посылки.
В 1998 году Amazon удивляет всех еще раз, начиная, кроме книг, продавать музыку, игры, фильмы и вообще всё, что можно разместить на дискетах и кассетах. Некоторые инвесторы были в шоке от такого маневра, а пресса в очередной раз высмеяла Безоса как человека, ничего не понимающего в маркетинге, рынке и стратегии. Высказывания Безоса о том, что он изначально планировал продавать всё, то есть буквально вообще всё, что только может понадобиться человеку, вызывали насмешки.
Впрочем, если поискать на свете человека, для которого мнение других не значит совершенно ничего на фоне его собственного понимания дела, рынка и ситуации, то такой человек обнаружится легко, это — Джефф Безос. Собственно, компания выжила, выросла и состоялась именно потому, что он принимал верные решения, не оглядываясь на мнение авторитетов в торговле. Кажется, что он один понимал, что такое интернет-торговля, а его замкнутость позволяла ему не попадать под влияние авторитетов.
Будучи от природы человеком несколько отстраненным от мира людей с его дрязгами и фантазиями, он доверял только себе самому, но это не было пустой верой в собственную избранность или свой особый путь — реалист и прагматик, он рано понял, что в том новом мире, который несет с собой интернет, есть какие-то другие ориентиры и механизмы, отличающие его мира прежнего.
Это, разумеется, вовсе не означает, что путь Amazon был безоблачным и безошибочным: кажется, никто не закрывал столько направлений в работе и не распускал столько проектных команд, как Amazon, но вспоминаются всё-таки не ошибочные решения (вроде того, как пробовали соперничать с eBay — Безосу была по душе идея интернет-аукциона, и в проект вложили массу денег, но как только Безос почувствовал, что проигрывает на чужом поле, проект безжалостно ликвидировали вместе со всеми сотрудниками), а находки, которые прекрасно живут по сей день, вроде проекта маркетплейса (само слово родилось в Amazon), который стал своего рода выходом из кризиса с копированием eBay.
Идея маркетплейса — продавать не только собственные, но и чужие товары непосредственно на своем сайте — оказалась невероятно жизнестойкой и породила массу подражателей во всём мире. Более того, сейчас нет ни одной модели, которая могла бы сравниться с маркетплейсом в части удобства и устойчивости, и сама идея маркетплейса как организации коммуникаций вышла за рамки торговли.
Извлекать опыт и уроки из ошибок и обращать поражения в победы было намного важнее, чем тормозить и бояться сделать что-то не так, и отдельное умение Безоса, впитанное всей командой, — смотреть на свой бизнес критически. Сам Безос не раз говорил, что Amazon состоялся как успешный бизнес только потому, что сам он предельно критически относился к сделанному и требовал того же от своих сотрудников.
Снова можно вспомнить, что Безос всю жизнь был отличником, и предмет «критическое мышление», который приживается болезненно и в несколько извращенном виде в наших вузах (кажется, его можно считать уже умершим), был одним из его любимых.
Критику в Amazon всегда поощряли, потому что критика — это желание сделать лучше, без нее ни один бизнес-процесс не улучшается в принципе.
Наверное, нет смысла описывать дальнейшее движение проекта Amazon, потому что детальное описание сведется к тому, кто и сколько денег вложил в проект, как его оборот рос из года в год, в какой момент он вышел на окупаемость и как сам Безос поднимался по строчкам рейтинга Forbes, — всю эту ничего не дающую нам калькуляцию можно легко обнаружить в интернете.
В какой-то момент вдруг стало понятно, что Amazon настолько вошла в жизнь людей (нет, не в России, где этот проект до сих пор не представлен — и самого Безоса, человека прагматичного, и инвесторов Amazon никогда не увлекала идея работы на падающих с точки зрения покупательной способности населения рынках), что выражения «купить в интернете» и «купить на Amazon» стали почти синонимами.
В Британии Amazon занимает около 30% всего рынка e-commerce, в ЕС этот показатель и вовсе перевалил за 40%. С одной стороны, это говорит о том, что возрастают риски, связанные с принудительной регуляторикой, с другой — компания всё растет и растет и пределов этому росту пока не видно.
Управляя Amazon, Безос жил по довольно четкому распорядку. У него не было будильника, он просыпался сам, считая, что организм должен реагировать на то, что «подзарядка батареек» прошла полностью. Утро он посвящал семье, они всегда завтракали вместе (у них с Маккензи четверо детей — трое своих и один приемный), причем всегда сам мыл посуду. Он как-то брякнул, что мытье посуды — «самое сексуальное, что я делаю»… Да, чувство юмора явно не его конек, подражать людям он уже научился, но получается это не всегда.
Затем в его графике — работа. Пиком активности он считает 10 утра, самые главные решения и встречи назначаются именно на это время.
К 18 часам, по мнению Безоса, организм уже устает и больше не продуктивен, и Джефф отправляется домой. Конечно, за исключением тех случаев (нередких), когда он не успел закончить какое-то дело.
Несмотря на свою кипучую активность, Безос предпочитает не разрываться на сотни задач, а, взявшись за одну, вникнуть и разобраться в ней до конца, не отрываясь от решения. Он не любит, если ему мешают или отвлекают от дела.
Утверждают, что до своего ухода с поста директора Amazon Безос управлял компанией как стартапом — быстрое принятие решений, причем жизненно важные зачастую принимались на ногах и даже на ходу, быстрое понимание проблем, быстрые пути их решения, причем решения должны были достигаться путем привлечения минимального количества ресурсов, и всё время, каждый день — новое, новое, новое.
Рассказывают про его правило двух пицц: якобы в любой команде, собравшейся для решения какой-то задачи, должно быть столько людей, чтобы все смогли перекусить двумя пиццами среднего размера. Конечно, это легенда, в Amazon были и будут большие команды — не каждая на свете задача может быть решена двумя-четырьмя людьми, есть задачи, для которых требуется привлечение большего числа узких специалистов, но сама легенда характерна для стиля управления Безоса.
Две пиццы — это легенда, а вот правило шести страниц действует в компании поныне: любую идею, даже самую сложную (а в Amazon хватает сложных идей), любой сотрудник обязан изложить, укладываясь в шесть страниц, то есть любая мысль должна быть передана в максимально сжатом виде. И это работает — испытание шестью страницами прошли все продукты Amazon, даже такие как Prime, Alexa или облачные сервисы.
Вообще в Amazon разрабатывается огромное количество идей и концептов, многие из которых когда-то, вполне вероятно, будут воплощены. Вот, например, идея распределительного склада (в каких-то случаях иметь склад в небе дешевле, чем покупать землю под недвижимость) в дирижабле, который одновременно работает как «матка» для дронов. Собранные посылки дроны доставляют покупателю и после доставки возвращаются за новыми посылками
Безос поддерживает личную почту, куда каждый покупатель Amazon и пользователь амазоновских сервисов может обратиться с жалобой, просьбой или идеей, и несколько вечерних часов он постоянно посвящает этому чтению — проблемы клиента должны поступать к нему напрямую.
В компании было (и остается) правилом говорить о проблеме открыто, любое утаивание или замалчивание проблемы карается быстро и жестко, любой сотрудник, особенно директор, должен вовремя получать полную и не искаженную льстецами информацию о реальном состоянии дел.
Еще одна особенность руководства Безоса — он довольно часто (или всегда) запараллеливал задачи, как правило, поступая так: он ставил не одинаковые, но пересекающиеся цели перед двумя или несколькими командами. Сотрудники его за это… нет, наверное, не ненавидели, но сильно не любили, зато компании такой подход сулил выгоду — работа шла очень быстро, из конкурирующих решений всегда можно было выбрать лучшее — полностью или в каком-то фрагменте, итог чаще всего превосходил ожидания.
Кстати, работа в Amazon довольно жесткая — никакого бесплатного кофе или смузи, гамаков или теннисных столов в офисе. О том, что окружающее пространство должно быть приятным и выглядеть гармонично, в компании задумались совсем недавно — нет, сотрудников не заставляют работать на отслуживших свой срок дверях, мы об этом говорили, но всё-таки стиль если не спартанский, то минималистичный.
В Amazon никогда не считали поводом для переноса дедлайна проекта болезнь кого-то из участников, уважительных причин для этого никогда не существовало (и не существует), работает принцип «сказано — сделано». И, конечно, у Безоса масса проблем с профсоюзами в части охраны труда и социальной защиты, но практика внутри компании от этого не меняется.
Впрочем, гораздо большие проблемы возникают у Amazon не с белыми, а с синими воротничками: пресса во всех странах, где представлена Amazon, пишет о нечеловеческих условиях труда на сортировочных центрах компании, это работа без перерыва (например, отлучаться в туалет можно пару раз в день, время фиксировано, опоздавших штрафуют, при этом работники бегают в туалет бегом — его всегда располагают довольно далеко от рабочего места).
На таких складах, являющихся, по сути, сердцем компании, часто используют труд мигрантов, а зарплаты в Amazon почти всегда одни из самых низких в своих странах.
Это вызывает, мягко говоря, недовольство. Всё-таки Amazon — это много новых вакансий, и местные администрации бьются за каждое рабочее место, вот только когда Amazon открывается, то быстро выясняется, что местные жители там работать не могут — при таких зарплатах им просто не выжить. Зато эти места заполняют мигранты, довольно часто — нелегалы. Это экономит корпорации огромные деньги (главные затраты почти любого онлайн-сервиса — это фонд оплаты труда), но серьезно бьет по имиджу компании, ее владельца и акционеров, которых обвиняют в эксплуатации бесправных рабов, однако сама компания молчит, подобно античным стоикам. Или античным циникам.
Как на это реагирует лично Безос? Конечно, он что-то отвечает, когда его спрашивают о том, как эксплуатируются работники Amazon, причем с годами он научился отвечать не так, как отвечает дерево, и пытается выглядеть более-менее человечно, но уровень реакции на проблему — примерно ноль.
Благотворительность, так популярная в Америке, ему тоже чужда: взносы, которые делает самый богатый человек планеты (правда, сейчас, кажется, он уже человек № 2, а то и № 3 в списке Forbes, до чего всем нам, согласитесь, мало дела), в десятки и сотни раз ниже тех пожертвований, которые делают другие, пусть и не так высоко взлетевшие в списке богачей, миллиардеры.
Не так давно Безос ушел с поста директора Amazon и сейчас занят другим своим проектом — аэрокосмической компанией Blue Origin. Определенных успехов она уже достигла (сам Безос даже успел побывать в космосе). Кроме этого, в свое время Безос вложил около $100 млн в концерн Washington Post, чем спас весьма уважаемое издание от разорения. То есть, по сути, он сейчас в той или иной степени управляет тремя огромными корпорациями, и, несмотря на его нелюбовь разбрасываться и заниматься несколькими делами одновременно, все три его детища чувствуют себя отлично.
Он успел развестись с Маккензи и вступить в брак с бывшей телезвездой Лорен Санчес, которая младше его на пять лет. Маккензи тоже в браке, ее новый муж — учитель химии, самая богатая женщина планеты занята сейчас своим третьим романом.
Безоса успел раскритиковать Трамп за то, что тот беззастенчиво использовал в свою пользу американские законы. Трамп имел в виду пролоббированные еще в нулевых годах прошлого века американскими грейнджерами законы о том, что доставку почтой в сельскую местность спонсирует государство, — хм, было бы странно, если бы Безос не знал об этом плюсе, и еще более странно, если бы он этим не воспользовался, да и отказаться от исполнения закона тоже не было возможности.
Безос ответил Трампу полной взаимностью, жестко его критикуя, хотя обычно старается держаться от политики в стороне. Трамп в спорах с Безосом повысил ставки, обвинив его в «прикармливании» мигрантов и создании рабочих мест специально для них, на что эксплуататор Безос ответил обвинениями Трампа в бесчеловечности и в отношении к мигрантам как к скоту. Наверное, они еще много чего расскажут друг о друге, тем более что очередная президентская гонка в разгаре.
У конкурентов Amazon вызывает вполне однозначные чувства. Один из коллег сравнил компанию с абсолютным злом, которому надо не чтобы вам было плохо, а чтобы вас просто не существовало, — и в самом деле, методы выдавливания конкурентов с рынка, в том числе использование разорительной демпинговой политики, — хорошее подтверждение такому определению.
Что думает обо всём этом сам Безос? На нападки на него и его бизнес он отвечает отсылкой к «искажению нарратива», сформулированного весьма им уважаемым Нассимом Талебом о том, что люди биологически запрограммированы упрощать сложные ситуации, доводя неразрешимое до понятного и решаемого. Словом, Безос уверен, что правильное и хорошее решение, в том числе насчет роли Amazon в будущем, найдется, при этом сам он не горит желанием что-то менять под нажимом общественного мнения.
По Талебу (и Безосу), все проблемы, кажущиеся сегодня сложными или нерешаемыми, обязательно разрешатся самым простым и неожиданным образом. Всё будет хорошо.
Кстати, говорят, что «Черный лебедь» Нассима Талеба — книга, обязательная для чтения у менеджеров Amazon. Что ж, может, какая-то доля правильного чтения в успехах Amazon тоже есть.
Впрочем, и история Amazon, и история самого Безоса — сюжет с открытым финалом, жизнь продолжается.