Экс-директор по маркетингу Nike Грег Хоффман о культуре принятия риска
В марте в издательстве «Альпина Паблишер» выходит книга «Создавая эмоции». Ее автор, экс-директор по маркетингу Nike Грег Хоффман, делится своими методами выстраивания мощного бренда.
Культура принятия риска
«Последняя игра» стала одним из трех роликов, снятых в рамках кампании «Рискни всем» (Risk Everything), запущенной Nike к чемпионату мира 2014 года. Это было важнейшим моментом для Nike, возможностью стать брендом номер один в глобальном футбольном бизнесе. Пришло время пойти в рискованное массированное наступление и захватить лидерство. Чтобы достичь этой цели — стать доминирующим футбольным брендом, нам требовалось нечто гораздо большее, чем просто глобальная рекламная кампания; нам требовалось создать глобальный аттракцион, который должен был радикально изменить характер взаимодействий между потребителем и Nike в рамках чемпионата мира. Это был очень амбициозный план, но мы знали, что стоит на кону. Девиз «Рискни всем» был для нас как нельзя более актуален.
Впрочем, для Nike это не было чем-то совершенно новым. Мне посчастливилось работать в компании, которая понимала всю важность принятия риска и культивировала ее во всем, что делала. По мере того, как Nike росла и расширялась на новые рынки — такие как международный рынок футбола, культура принятия риска росла вместе с ней. На мой взгляд, именно сохранение этого духа, который был присущ бренду с первых дней его существования, является одним из самых примечательных аспектов успеха Nike. Многие известные бренды начинают как смелые экспериментальные стартапы, но по достижении определенного уровня успеха переходят от наступательной стратегии к обороне. Зачастую, когда бренд достигает некой степени доминирования на конкретном рынке, его внимание переключается с роста на защиту завоеванных позиций. Любые риски начинают считаться... слишком рискованными.
Следовательно, ключевой вызов для любого бренда, будь то нового или старого, состоит в необходимости создать культуру креативного принятия риска и затем ее сохранить, не дав ее подавить различным противодействующим силам. В любой организации есть люди, воплощающие «голос разума», которые пытаются удержать мечтателей в узде. Такие голоса очень полезны, и я вовсе не хочу сказать, что ради поддержания наступательной стратегии и креативности компания должна отказаться от всяческой осторожности. Я говорю о том, что бренд должен оставаться верным своей миссии и цели, побуждая мечтателей генерировать новые идеи. Культура принятия риска всецело зависит от соответствующего стимулирования. Насколько активно ваша организация поощряет смелые идеи? Находит ли руководство время, чтобы их выслушать? Вознаграждаются ли их авторы? Если нестандартная идея не сработала, не ставится ли на ее авторе клеймо неудачника? Иными словами, то, как компания относится к новым идеям и как включает их в свой бизнес- процесс, наглядно показывает, какова ее культура принятия риска.
Я также хочу уточнить, что я имею в виду под «принятием риска» или под призывом «играть, чтобы выигрывать». Эти выражения часто используются в расплывчатом смысле, как синоним модного слова «подрыв» (disruption): подразумевается, что цель любой компании — «подорвать» существующий рынок при помощи новой прорывной технологии, продукта или маркетингового подхода. И это, конечно же, так. Но я предлагаю более конструктивную точку зрения. Проще говоря, цель принятия риска в маркетинге заключается в том, чтобы находить новые способы взаимодействия с потребителями. Если вы сумеете установить связь с людьми на таком уровне, которого никогда не было прежде, вы навсегда измените игру (и зачастую откроете новые возможности для роста вашей выручки). Некоторые называют это подрывом; я называю это инновациями.
Мне повезло быть частью культуры, которая поощряла и продолжает поощрять принятие риска всегда и во всем, начиная с низкотехнологичной нецифровой эпохи и на протяжении всей цифровой революции. Я был вместе с Nike в ходе этих трансформационных лет: участвовал в съемках анимационных роликов методом «захвата движения», в запуске приложений, развертывании стратегии продвижения бренда в соцсетях и во многих других инновационных усилиях Nike. И каждый шаг на этом пути начинался с мозгового штурма маленькой сыгранной команды креативщиков, которым было позволено мечтать по-крупному и задавать вопрос «А что, если?..».
Будьте мобильными и маневренными
Мой креативный партнер Джейсон Кон ворчал по поводу поездки. Ему предстояло проделать путь из Бивертона (Орегон) в Сарасоту (Флорида), за рулем старого грузового фургона Ford 1981 года выпуска, чтобы попасть на предсезонку «Чикаго Уайт Сокс». Это был 1994 год, когда в составе «Сокс» появился новый игрок — Майкл Джордан, и наша команда никак не могла пропустить это захватыва ющее событие в мире бейсбола. Но сначала нам предстояло совершить далеко не захватывающую 60-часовую поездку с одного побережья на другое в фургоне, который мы прозвали «Вонючкой», потому что раньше он использовался для вывоза мусора. Без кондиционера, с едва работающей кассетной автомагнитолой и не выветриваемым из салона неприятным запахом, «Вонючка» нисколько не походил на фирменное транспортное средство, которое можно было бы ожидать на мероприятии Nike. Но, когда Джейсон наконец-то подъехал к стадиону и распахнул двери фургона, нас мгновенно окружили фанаты, которые ходили на тренировки «Уайт Сокс» невиданными ранее толпами — главным образом из-за Джордана.
Вспоминая о той поездке почти 20 лет спустя, Джейсон сказал мне: «За те 30 дней мы продали товара на тысячи долларов. Но, самое главное, это означало тысячи моментов прямого контакта с нашими потребителями. Такого рода маркетинг бесценен для бренда. О нас даже написали в Sports Illustrated!»
«Вонючка» был флагманом нашей команды SWAT *, что расшифровывалось как Sports World Attack Team (Штурмовая команда в мире спорта). Команда была создана нами с Джейсоном в преддверии чемпионата мира по футболу 1994 года. Впервые это самое популярное в мире спортивное событие должно было проходить на территории США, с матчами в девяти разных городах. Двумя годами ранее я вызвался возглавить в нашей группе имидж- дизайна футбольное направление, которое на тот момент считалось периферийным. Nike еще не приняла решение о полномасштабном выходе на международный футбольный рынок, и это чувствовалось. Бюджет, выделенный нам на чемпионат мира, составил всего 10000 долларов, что было мизерным даже по меркам 1994 года. Мы с Джейсоном ломали голову, как на эти деньги можно обеспечить эффективное продвижение бренда среди потребителей по всей стране на протяжении целого месяца. Но нехватка ресурсов стала тем творческим соком, в котором мы так нуждались.
Так у нас родилось решение — использовать фургон наподобие того, который в свое время одолжили мне родители для поездки на стажировку в Nike. На наше счастье, нам даже не пришлось его покупать — руководитель нашей группы сказал, что у него на парковке пылится старый грузовой Ford, который он охотно отдаст нам. Так «Вонючка» стал частью нашей команды. Первым делом его требовалось привести в надлежащий вид. Мы покрасили фургон в черный цвет, нанесли по бокам новый логотип Nike Football и водрузили на капот изготовленный на заказ хромовый «свуш». Салон мы переоборудовали так, что, когда открывались двери, он превращался в витрину с образцами нашей продукции, выставленными на фоне баннеров с фотографиями спонсируемых Nike спортсменов. Поскольку все 10000 долларов первоначального бюджета ушли на апгрейд «Вонючки», на наем водителя денег у нас не осталось. Джейсон вытянул короткую спичку, поэтому обязанность сидеть за рулем фургона тем жарким летом выпала ему. Так мы начали колесить от стадиона к стадиону, пропагандируя футбольный бренд Nike. В отличие от официальных спонсоров чемпионата, которые тратили колоссальные бюджеты на телевизионную рекламу, билборды, кейтеринг и многое другое, мы общались с болельщиками напрямую. Мы хотели создать антиопыт крупного события — опыт для людей.
Мы хотели стать ближе к людям, убрать барьер, который так часто отделяет бренд от его потребителей. Мы рекламировали наш бренд и одновременно получали прямую обратную связь от наших потребителей! При этом — и это было самое главное — люди не рассматривали это как рекламу и не ощущали себя участниками так надоевших фокусных групп.
В ходе «Великого тура “Вонючки”» мы осознали одну важную вещь: благодаря такой мобильности, позволяющей нам присутствовать непосредственно на месте событий, наш бренд может стать почти вездесущим. Поэтому было решено продолжить эту программу после чемпионата мира по футболу и расширить ее и на другие виды спорта, такие как бейсбол и баскетбол. Мы посещали спортплощадки, розничные магазины и местные спортивные мероприятия. Каждый день мы были в разных местах. В один из дней мы могли посетить клуб мальчиков и девочек в соседнем районе, на следу ющий день привезти спортсмена Nike в клинику в качестве гостя, затем отправиться играть в баскетбол в местном парке. Победи нас и ты получишь баскетбольные кроссовки Nike!
Раз в неделю мы с Джейсоном встречались для мозгового штурма в Vista Springs Café в Портленде. Правило было жестким: сначала мы брали десерт и обсуждали рабочие идеи и только затем переходили к самому ужину. Поедая мороженое, мы набрасывали наши идеи на салфетках, обыгрывали их со всех сторон. Каждая наша сессия начиналась с простого вопроса: «Что, если?..»
Именно на этих встречах родилась идея программы, которая в итоге была формализована под названием SWAT. Это было захватывающее время, когда от нас требовалось напряжение всех творческих сил. Почти отсутствующий бюджет вынуждал нас искать самые нестандартные ходы — большинство из них, к счастью, получали зеленый свет.
Мы почти бесплатно превращали Nike в официального спонсора спортивных мероприятий — по крайней мере именно так воспринимали нас люди, когда мы подкатывали к стадиону на своем «Вонючке» и начинали с ними общаться. В то время как бренды — официальные партнеры довольствовались тем, что размещали свои логотипы всюду, где только можно, от щитов на стадионах до кофейных стаканчиков, мы тратили наше время и ресурсы на непосредственное взаимодействие с людьми.
В следующие два года автопарк команды SWAT расширился, включив кастомизированный «жук» — разрисованный под бейсбольный мяч, с передним сиденьем в виде гигантской бейсбольной перчатки, автобус «фольксваген», предназначенный для мероприятий по экстремальным видам спорта на открытом воздухе, и, наконец, пару черных «хаммеров». Я также предложил использовать аэростат и поезд, но эти идеи были отвергнуты, потому что шли вразрез с концепцией SWAT. Главным преимуществом нашей команды мобильного маркетинга, которое позволяло нам завоевывать умы и сердца потребителей, была скорость и быстрота реагирования. Речь шла не о продажах; это был способ установить личный контакт с людьми, которые любили спорт так же, как мы.
Учитывая, что наша программа SWAT была начата почти с нулевым бюджетом (если не считать 10000 долларов на апгрейд «Вонючки»), кто-то может сказать, что риск был не таким уж большим. Если бы мы с Джейсоном потерпели неудачу, это было бы досадно, но Nike не потеряла бы миллионы долларов. Но у культуры принятия риска есть и еще одна, неденежная сторона, которая заключается в том, чтобы дать вашей команде свободу и простор для импровизации. Не все маркетинговые усилия требуют тщательной подготовки с использованием фокусных групп и скрупулезной инсценировки для достижения максимальной эффективности. Разумеется, отполированные до блеска, тщательно отрепетированные постановки также необходимы, поскольку позволяют с точностью достичь цели — вызвать искомые эмоции, передать нужное маркетинговое послание. Но некоторые из моих лучших воспоминаний о Nike связаны с импровизированным маркетингом на местах, когда я делал свою работу лицом к лицу с потребителями. Как правило, между нами, создающими имидж бренда, и теми людьми, до которых мы пытаемся достучаться, существует барьер. Мы почти никогда не обмениваемся рукопожатиями. Мы взаимодействуем через экран, рекламный щит или через амбассадора бренда. Однако самыми теплыми моментами для меня стали именно эти моменты живого человеческого общения с нашими потребителями. Мы — Джейсон, я и остальные члены команды SWAT — были брендом, мы были Nike.
Программа SWAT не была ни первой, ни единственной инициативой в области так называемого народного маркетинга в Nike (Фил Найт делал это с первых дней существования компании). Но она примечательна тем, что история ее создания, к которой я непосредственно был причастен, наглядно иллюстрирует, как культура принятия риска может привести к важной маркетинговой инновации. В то время как конкуренты пытались превзойти друг друга в экстравагантности своей рекламы, мы делали прямо противоположное. Пытаясь стать ближе к нашим потребителям, мы придумали для Nike новый, необычный способ претворять в жизнь свой принцип «Спортсмены служат спортсменам». Мы поняли, что должны быть мобильными и легкими на подъем, чтобы встречаться с нашими потребителями там, где они есть, и позволить им ближе познакомиться с тем, кто мы есть.
* Изначально SWAT (Special Weapons Attack Team) — подразделения спецназа в полиции США. — Прим. перев.