«У них больше не горят глаза». Психолог Тахир Базаров о профессиональном выгорании, его преодолении и профилактике

О том, как руководитель может решить проблему выгорания у сотрудников и создать для них оптимальные рабочие условия, рассказывает профессор Тахир Базаров.

Тахир Юсупович Базаров 21.03.2024 О том, как руководитель может решить проблему выгорания у сотрудников и создать для них оптимальные рабочие условия, рассказывает профессор Тахир Базаров. Причины профессионального выгорания Профессиональное выгорание развивается под влиянием множества факторов. Это могут быть как факторы личного характера (неудовлетворенность жизнью, нерешенные проблемы, усталость, психологические особенности), так и сама рабочая атмосфера – например, токсичные отношения внутри коллектива. При этом внешняя среда, включая действия руководителя, обычно не является причиной выгорания, а лишь выступает в роли катализатора внутренних процессов. Симптомы выгорания Определить, что сотрудник столкнулся с профессиональным выгоранием, для внимательного руководителя не составит труда. Обычно все начинается с вялости и пассивности. К примеру, если раньше специалист принимал активное участие в совещаниях, предлагал различные идеи по улучшению бизнеса и целом выражал энтузиазм по отношению к решаемым задачам, то теперь он просто сидит, изредка кивает, отвечает односложными фразами и не отстаивает свою позицию. Про таких людей говорят:«У них больше не горят глаза». Еще один признак выгорания – постоянный упадок сил. Человек с трудом вникает в рабочие задачи, не укладывается в дедлайны, рассеян, смотрит куда-то в пустоту. Если такое состояние длится больше недели и не имеет под собой серьезных уважительных причин (то есть сотрудник не сообщал о проблемах со здоровьем, личных неурядицах или происшествиях в семье), то эти симптомы могут указывать на профессиональное выгорание. В любом случае, стоит обсудить сложившуюся ситуацию с самим работником. Часто на выгорание указывает «синдром самозванца», по-научному называемый редукцией профессиональных достижений. У сотрудника возникают сомнения в собственных достижениях, успехах, интеллекте, он постоянно испытывает чувство вины и страх, что о его некомпетентности узнают коллеги. Парадоксально, что ни о какой некомпетентности, как правило, речи не идет – наоборот, «синдром самозванца» чаще всего проявляется у ярких, креативных, увлеченных людей. Что делать руководителю 1. Выяснить, подходит ли текущая работа личности сотрудника Для бизнеса характерно немного обезличенное восприятие сотрудников, однако каждый специалист – это прежде всего человек со всеми его индивидуальными особенностями, будь то темперамент или психотип. И реальность жизни такова, что иногда люди попросту оказываются не на своем месте. Не каждый может работать в социальной жизни или быть страховым брокером. Если на должности, требующей активной коммуникации с клиентами, по какой-либо причине оказался явный социофоб, то такому человеку лучше сменить деятельность на более подходящую. Любые попытки применить к нему стандартный комплекс мер против выгорания обернутся для сотрудника дополнительным стрессом, а для руководителя – потерей времени и сил. 2. Организовать режим труда и отдыха – и следить за его соблюдением Как показывает опыт многочисленных компаний из разных сфер, выгорания всегда меньше там, где больше дисциплины. Под дисциплиной при этом подразумевается не запрет на гаджеты, отчет о каждом посещении уборной или руководитель, ежеминутно заглядывающий через плечо. Скорее, это четкое обозначение границ: столько-то времени работаем (но именно работаем!), затем делаем перерыв, а после, восстановив силы, снова приступаем к выполнению своих обязанностей. Если команда каждый день к 12.00 сдает отчет, то именно эта задача должна быть приоритетной. Вознаграждением может стать «официально поощряемый» кофе-брейк: сотрудник должен знать, что, как только все будет сделано, он имеет полное право отвлечься от текущих дел и 15 минут просто поболтать с коллегами, не боясь вызвать неодобрение руководства. Не менее полезно переключать людей с работы на другие активности, в идеале – образовательного характера. Это могут быть, например, неформальные мастер-классы от специалистов из других подразделений, когда условный сотрудник отдела продаж собирает всех остальных и рассказывает им интересные факты о своей работе. В результате слушатели смогут не только отвлечься, но и лучше понять рабочие процессы внутри компании. Самим выступающим такие мероприятия тоже полезны, поскольку дают возможность ощутить себя востребованными экспертами. 3. Показать перспективы Если сотрудник не понимает, зачем он выполняет свою работу и как он может вырасти в компании, то рано или поздно он столкнется с профессиональным выгоранием. Поэтому крайне важно предоставить ему понятную, официально подтвержденную и регулярно обновляющуюся дорожную карту. В ней прописывается, какие перспективы есть у сотрудника в компании и что от него требуется, если он хочет достигнуть этих высот. Это может быть карьерный, профессиональный или финансовый рост, или, к примеру, участие в крупном проекте. Рассказывать об этих перспективах, а также получать от сотрудника обратную связь удобнее всего в формате периодических собеседований. На них обсуждаются амбиции, пожелания по организации труда, возможности для развития, ситуации, в которых работнику требуется помощь руководителя. Все это должно отражаться при обновлении дорожной карты. 4. Предоставить возможности для самоорганизации Начиная с определенного уровня сотрудник становится достаточно опытным для того, чтобы самому выбирать способы решения задач и контролировать их выполнение. Грамотный руководитель может использовать это для профилактики выгорания или как способ борьбы с ним. Здесь действует простая психология: если работник получает задачу «сверху», то он, во-первых, воспринимает ее как нечто нежеланное (а ничто так не провоцирует выгорание, как работа через силу), а во-вторых, вся ответственность в этом случае лежит не на исполнителе, а на руководителе. «Это он поставил нереалистичный дедлайн и не проверил результат, моей вины здесь нет», – примерно так будет думать сотрудник. Однако если он организовал все сам, то он же и становится ответственным. Фактически он выступает в роли соавтора – а такие люди редко выгорают. 5. Синхронизировать работу внутри команды Другими словами, руководителю нужно создать условия, при которых все его подчиненные работали бы в соответствии с общим планом. Каждый член команды должен понимать, какие задачи стоят перед ним и перед каждым из коллег. Желательно, чтобы сотрудники могли также подстраховывать друг друга. Это похоже на танец управленческой команды или работу оркестра, где каждый четко знает свои задачи, но при этом не действует в одиночку. Сама атмосфера в таком коллективе уже мотивирует на продуктивную работу. Таким образом, для борьбы с профессиональным выгоранием сотрудников требуются прежде всего внимательность, чуткость и системный подход к решению проблемы. И, разумеется, демонстрировать дисциплинированность и организованность руководитель должен на собственном примере – иначе добиться нужных результатов будет сложно. www.newsland.com