Научи меня учиться: как российские частные клиники занимаются развитием медицинского персонала

Системное обучение с медицинским лидером

В сети клиник «Скандинавия», например, для развития персонала применяется модель выдвижения медицинского лидера. Исполняющий эту роль специалист делает процесс приобретения новых навыков системным и создает среду, в которой сотрудникам комфортно обращаться с запросами о необходимых умениях. В задачи лидера входит организация и курирование медицинской команды: планирование программ и мероприятий для развития профессиональных (hard skills) и мягких навыков, проведение совместных разборов сложных клинических случаев, генерация новых проектов.

Медицинские лидеры выстраивают стратегию развития не только команды в целом, но и каждого ее участника – помимо общих мероприятий, лидер персонально встречается с каждым членом медицинской команды не реже раза в квартал. Безусловно, эта работа, дабы не превратить лидерство в формальность, требует времени, потому лидер на 2-4 дня в неделю освобождается от клинического приема и занимается исключительно развитием медицинской команды.

В реабилитационном центре «Три сестры» также задействованы медицинские лидеры, но у них несколько иная роль. Уже на старте проекта в компанию для трансфера лучших мировых практик привлекались лидеры с длительным опытом работы за рубежом (например, главврач клиники более 10 лет практиковал в США). И потому задача такого специалиста заключается не просто в ознакомлении персонала с передовыми практиками, а в их осмысленной адаптации к российским реалиям и внедрению новых навыков в работу каждого участника медицинской команды.

Все коммерческие клиники, в которых реализована практика лидерства в медицинской команде, отметили продуктивность этой модели в системном развитии персонала. Но ключевым фактором, повышающим ценность результата, клиники называют уход от бюрократии и назначение на роль лидера не просто профессионала, а того, кто может и хочет двигать свою команду вперед.

Не менее эффективной практикой развития медицинского персонала является институт наставничества. Подобная персонализированная система кураторства молодых специалистов предусматривает их стажировки на приеме у более опытных и высококвалифицированных коллег. Часть клиник идет дальше внутреннего наставничества и предоставляет возможность прохождения стажировки молодым врачам из других клиник и даже регионов.

Образовательные центры под собственные нужды

Некоторые игроки рынка медуслуг пошли по пути создания собственных образовательных центров, на базе которых проводятся тренинги и реализуются составленные под запросы клиники и персонала учебные курсы. Зачастую такие образовательные центры сотрудничают с медицинскими вузами, что не только позволяет создавать актуальные и содержательные программы, но и обеспечивает коммуникацию с вузовскими кафедрами для получения экспертного мнения ведущих специалистов.

Создание собственных образовательных центров особенно важно для развития сотрудников по тем направлениям, которые либо недостаточно представлены, либо в принципе отсутствуют в программах базового медицинского образования. Например, в ГК «Фэнтези», первой в России педиатрической клинике, получившей аккредитацию Joint Commission International (JCI), было решено создать условия не только для обучения сотрудников стандартам JCI, но и для поддержания высокого уровня знаний при прохождении реаккредитации.

К необходимости организовать уникальные образовательные программы пришли и в реабилитационном центре «Три сестры». Команда проекта выделила два ключевых направления развития персонала. Во-первых, это навык эффективной междисциплинарной коммуникации: в реабилитации пациента участвует не один врач, а команда специалистов, которым необходимо действовать слаженно. Во-вторых, изучение дисциплин, которые в недостаточной степени или вовсе не развиты в российской практике: реабилитационные методы физического восстановления, нейропсихологическая диагностика, инструменты безопасного перемещения, альтернативные коммуникации и так далее. Для реализации этих образовательных программ привлекаются русскоговорящие эксперты из европейских стран, Израиля и США – их компетенции вкупе с пониманием российских реалий позволяют определить, какие элементы зарубежной практики стоит внедрить в работу центра.

Высокая потребность в развитии коммуникативных навыков персонала мотивирует клиники разрабатывать собственные образовательные программы. Например, в сети «Скандинавия» с врачами индивидуально занимается профессиональный коуч, который присутствует на приемах и затем помогает специалисту отработать необходимые навыки с учетом реальных кейсов из его практики. В реабилитационном центре «Три сестры» во внутренних тренингах по коммуникациям участвуют симулированные пациенты, в роли которых выступают сотрудники клиники.

Внутренняя аттестация, грейды, мотивация

Общим стремлением всех клиник, принявших участие в исследовании, оказалось создание понятной и прозрачной системы оценки персонала. Полученные результаты ложатся в основу индивидуальной траектории развития каждого сотрудника и дают четкое понимание, что нужно предпринять для его дальнейшего профессионального роста.

Врачи ГК «Фэнтэзи», например, ежегодно проходят внутреннюю аттестацию. Каждый из них представляет свои фотоработы и готовит описание сложных клинических случаев. По результатам аттестации создается план развития на следующий год, включающий определенные курсы, вебинары и научно-практическую литературу. При необходимости клиника полностью оплачивает обучение специалиста на внешних площадках. Аттестация позволяет получить обратную связь не только врачу, но и руководству клиники – специалист может сам сообщить, что ему нужно для дополнительного развития, а также высказать мнение о том, как улучшить внутренние процессы.

На результаты аттестации опирается система грейдирования персонала, подразумевающая три уровня: чем выше грейд специалиста, тем выше его процент от стоимости приема. В большинстве своем врачи ГК «Фэнтэзи» имеют второй уровень. Третьего уровня достигают лучшие специалисты, что обусловлено не только успешным результатом аттестации, но и активным участием в деятельности Корпоративного университета в качестве наставника. Эта система, с одной стороны, дает врачу выстраивание плана действий, необходимых для перехода на более высокий уровень, а с другой – побуждает высококвалифицированных экспертов повышать профессионализм молодых коллег.

В «Скандинавии» реализовали аттестационный проект «Паспорт врача», подразумевающий оценку специалиста по 15 метрикам. На основании результатов формируется рейтинг врачей – тут важно отметить, что каждый специалист видит в общем рейтинге только свое место. Медицинский лидер персонально обсуждает с каждым врачом своей команды результаты рейтинга и необходимые для его дальнейшего роста шаги.

В клинике «Рассвет» особый упор сделали на развитии среднего медицинского персонала. Руководство клиники хочет видеть медсестер самостоятельными специалистами, готовыми принимать решения, желающими учиться. Внутренняя аттестация включает прохождение тестового контроля и последующее обсуждение (пример задания – «ассистировать при колоноскопии»). Медсестра должна выполнить все необходимые этапы процедуры, а комиссия (главная медсестра клиники, медицинский директор, врачи и приглашенный внешний аудитор) оценивают правильность выполнения манипуляций, после чего составляется индивидуальная траектория развития тестируемого. Внешнему аудитору, высококвалифицированному эксперту по сестринской помощи с зарубежным опытом, здесь отводится ключевая роль – это, по мнению инициаторов аттестации, не только избавляет тестируемого от ощущения субъективности оценки, но и позволяет составить максимально эффективную программу развития специалиста.