Об инвестициях в новые технологии и их эффектах для бизнеса

Руководитель дирекции по технологическому развитию «Газпром нефти» Алексей Вашкевич – о новой версии технологической стратегии и о том, зачем нефтяной компании не только покупать, но и самой продавать технологии.

Обновление стратегии, в том числе и технологической, – это естественный процесс развития. Меняются внешние вызовы и бизнес-контекст в целом, происходят изменения внутри компании – в частности, появилась необходимость пересмотра операционной и организационной модели. За прошедшие годы мы получили новый опыт и знания. Наша зрелость с точки зрения технологического менедж­мента заметно выросла, и это нашло свое отражение в изменении набора инструментов управления и реализации техстратегии.

Хотя провести четкую границу между старой и новой технологической стратегией ­нельзя – это именно эволюционный процесс, который происходит непрерывно, – все-таки можно отметить ряд важных изменений. Для первой техстратегии ключевым словом было вовлечение. Нам было важно вовлечь наши бизнес-подразделения, руководителей активов и весь производственный состав в процесс поиска решений для задач, которые казались нерешаемыми, уйти от модели умного покупателя, подбирающего готовые решения на рынке, к модели, предполагающей, что решение нужно создать.

Именно поэтому в первой техстратегии акцент был сделан на количественный охват и на глубину вовлечения персонала. Я считаю, с этой точки зрения мы ее перевыполнили: было запущено более 100 проектов, люди стали с готовностью вносить идеи и предложения, вся компания оказалась вовлечена в создание технологий. В результате мы завершили 27 проектов, из них 16 были успешными. Для сферы технологических стартапов это очень высокий показатель, и это свидетельствует о том, что пока мы собираем низко висящие плоды, с не очень высоким риском и хорошей перспективой для быстрых побед.

Какие проекты стали наиболее успешными?

Это, например, программное обеспечение для дизайна гидроразрыва пласта (ГРП) – продукт, не имеющий аналогов не только в России, но и в мире. Более того – один из первых успешных примеров коммерциализации: сегодня это решение уже тиражируется в отрасли. Многие компании делают симуляторы ГРП: берут усредненные показатели по породе, моделируют одну трещину и тиражируют эти данные на весь ствол скважины. А мы создали очень сложный математический алгоритм, который в динамике, а не в статике по­зволяет оценить процессы в каждой последующей трещине, образующейся во время ГРП. То есть понять, как каждая создаваемая трещина влияет на всю систему. Это действительно уникальная программа в масштабах всей отрасли. Другой успешный проект – сопровождение скважин на Царичанском месторождении в Оренбургской области. Благодаря оптимизированной конструкции скважин удалось провести бурение примерно на 17–20% быстрее и дешевле по сравнению с обычными методами. По нашим оценкам, тиражирование технологии принесет компании около 860 млн рублей NPV*. Третий проект – создание инструментов для моделирования геомеханических осложнений на скважине. Эта технология была реализована на месторождениях Урмано-Арчинской группы «Газпромнефть-Востока». Тогда цифровая 3D-геомеханическая модель помогла нам подобрать лучшие технологические решения и траекторию для бурения, значительно сократив сроки строительства скважин. Этот проект принесет компании около 400 млн рублей в терминах NPV. В целом же финансовый результат реализации проектов техстратегии за вычетом затрат составил порядка 2,5 млрд рублей, так что можно сказать, инвестиции в новые технологии уже стали для компании высокорентабельным бизнесом.

Если в первой версии техстратегии главным акцентом было вовлечение, каково ключевое слово для техстратегии 2.0?

Я бы сказал, что это – ценность. Мы должны посмотреть на создание технологий не как на дополнение к основной деятельности, по­зволяющее повысить ее эффективность, а как на процесс разработки продуктов, имеющих самостоятельную ценность.

Во второй версии стратегии технологии это не просто набор ответов на определенные вызовы, но и отдельный инвестиционный портфель, который сам по себе является объектом управления.

Мы стали внимательнее смотреть на проекты с точки зрения создаваемой ценности. Понятно, что в первую очередь мы измеряем прямой эффект: дополнительную добычу или запасы, которые нам дает то или иное решение. Но задумываемся и о том, какие еще ­эффекты возможны. Так, например, вывод продукта на рынок и использование другими компаниями позволят ускорить кривую обучения и быстрее его совершенствовать. Или, возможно, наличие у нас той или иной технологии делает нас привлекательным партнером для работы на проектах с новыми типами запасов. Или, наконец, сам процесс создания технологии от идеи до востребованного продукта может быть ценным для отрасли. Оценив вклад каждого из таких элементов, мы по-новому структурируем наш портфель проектов и уже на входе в проект понимаем, какую конечную ценность и с помощью каких инструментов мы хотим получить.

Как это может работать?

Один из важных вызовов для нас – развитие высокотехнологичного ГРП. Если бы мы шли только от вызова, то в первую очередь занялись бы созданием высокотехнологичного флота ГРП с новыми показателями мощности насосов, скорости закачки, гибким цифровым управлением и т. д. Этого действительно не хватает. Но давайте посмотрим, что будет с отраслью ГРП и заканчивания скважин в России через 15 лет. Согласно прогнозам, этот сегмент рынка вырастет в 7 раз, однако внутри будет происходить серьезное перераспределение маржинальности по секторам. Флот ГРП – уже сформировавшийся высококонкурентный рынок, готовый совершить следующий шаг технологического перевооружения самостоятельно. Все, что мы должны сделать на этом рынке, – стать долгосрочным партнером для компаний, что обеспечит им гарантированные объем заказов и возможность привлечь финансирование для перевооружения.

Очень важную роль будет играть сегмент «Жидкости и проппанты для ГРП». Сегодня эти услуги оказываются в рамках общего сервиса ГПР под ключ, соответственно, выделенный сервис в этой области в России еще не сложился. Однако есть все предпосылки для его образования: производство химии, фундаментальная наука, предпринимательская среда. Здесь наша стратегия должна заключаться в том, чтобы дать отрасли сигнал – такая услуга востребована, и этот рынок быстро начнет развиваться.

Однако последний сегмент — рынок программных продуктов и инженерного супервайзинга ГРП – только начинает формироваться, и именно этот сектор будет наиболее маржинальным в долгосрочной перспективе. Здесь у «Газпром нефти» есть очевидное конкурентное преимущество за счет уже созданных программных продуктов («РОСТ», «КиберГРП»). И это стратегическая возможность по коммерциализации продуктов, созданных нами или с нашим участием.

«Газпром нефть» изначально сфокусировалась на создании софта для ГРП. Значит, направление развития было выбрано верно?

Да, и этот проект действительно стал одним из наиболее успешных и перспективных. Теперь под тем же углом зрения мы смотрим на весь наш портфель технологических проектов. Чтобы на этапе тиражирования созданный продукт был широко востребован бизнесом, нужно с самого начала хорошо продумать, какую ценность он создаст для конечного заказчика. Клиентоориентированность необходима и в отношении с внутренним заказчиком: то, что продукт создается для внутреннего использования, не делает его автоматически востребованным.

Как вы планируете поставить создание востребованных продуктов на поток?

Обычно компании, которые ­ассоциируются у нас с технологическим, цифровым лидерством, успешным выводом продуктов на рынок, такие как Google или Amazon, находятся в так называемой стратегии выживания. У них нет выбора: если они не создадут лучший продукт, если не будут использовать новые цифровые технологии, они просто не смогут существовать. Для целого ряда отраслей, будь то телекоммуникации, банковский бизнес, ретейл, такое положение вещей стало реальностью. Нефтегазовая отрасль пока еще далека от этого. В ней можно экономически успешно развиваться за счет доступных инструментов. Поэтому для нас модель выживания пока не применима. Мы существуем в модели возможностей, в которой новые технологии – возможность получить дополнительный бизнес-эффект.

Мы решили: пусть мы не можем поместить в модель выживания всю компанию, но могли бы создать такие условия хотя бы для ее части, для которой выпуск и коммерциализация новых высокотехнологичных продуктов станут не просто дополнением, а основным бизнесом, главным источником дохода.

При этом сам процесс создания технологий мы решили разделить как операционно, так и организационно. Первая часть связана с анализом существующих вызовов, поиском новых идей, проверкой гипотез, разработкой прототипов, вторая – с созданием и коммерциализацией конечных продуктов на их основе. Эти задачи требуют разных компетенций: редко одни и те же люди сочетают в себе способности к генерированию новых идей и к эффективному управлению проектами.

В Научно-Техническом Центре «Газпром нефти» мы создали блок новых технологий, который отвечает за выявление бизнес-вызовов, поиск потенциальных решений, мобилизацию команд для их развития и тестирования, чтобы быстро выявлять рабочие гипотезы и отсекать неуспешные. Это своего рода технологический муравейник, находящийся в постоянном творческом поиске. Когда идея дошла до прототипа и мы понимаем, что есть все предпосылки для того, чтобы из нее получился продукт, мы передаем ее в блок коммерциализации. Задача этого подразделения – из хорошей и проверенной идеи создать готовый продукт или сервис для бизнес-заказчика. Оно будет создавать партнерства, привлекать финансирование из разных источников, а основной статьей дохода как раз и станет коммерциализация.

Речь идет о продаже вовне?

На самом деле между продажей внутри и вовне нет принципиальной разницы. Мы хотим, чтобы создаваемый продукт никоим образом не навязывался, чтобы внутренний потребитель также хотел его купить. Конечно, у него будет возможность получить продукт по себестои­мости. Кроме того, мы хотим проработать механизм, чтобы тот бизнес-заказчик, который изначально вышел с этой идеей и сопровождал весь путь создания продукта, получал бесплатную лицензию. Это дополнительная мотивация для участия в запуске.

Возможно, не все создаваемые продукты мы захотим выводить на внешний рынок, некоторые могут быть связаны с нашими уникальными ноу-хау. В этом случае коммерциализация происходит не через прямую продажу, а за счет того, что благодаря этим разработкам мы становимся привлекательным партнером – например, в работе с нетрадиционными запасами в России.

Чем эта модель отличается от модели работы нефтесервисной компании?

Отличие в том, что при формировании нашего технологического портфеля мы в первую очередь ориентируемся на решение стратегических задач «Газпром нефти». В стратегию развития компании до 2030 года включены технологические вызовы, без решения которых невозможно достичь наших целей. Поэтому новая структура не отделяется от нашего основного производства, а полностью интегрирована в его бизнес-контекст.

А что в первую очередь востребовано на внешнем рынке?

Среди основных вызовов и задач, которые решает технологическая стратегия, – работа с трудноизвлекаемыми и нетрадиционными запасами, методы увеличения нефтеотдачи для разработки запасов на зрелых месторождениях, работа на арктических территориях... Но вызовы, которые стоят перед «Газпром нефтью» с точки зрения ресурсной базы и географии, во многом соответствуют тому, с чем сталкивается отрасль в целом. Ухудшение качества запасов, снижение продуктивности пласта, внимание к низкопроницаемым коллекторам – важные тренды сегодня. Поэтому наш опыт работы с баженом интересен рынку. А что касается ачимовки, мы уже ведем активную работу с нашими партнерами в совместных предприятиях на такого рода запасах.

Если говорить о потребностях рынка, то сегодня все больше востребован подход, когда провайдер не просто предоставляет продукт и сопутствующий сервис, но готов участвовать в разработке решения для задачи заказчика, сопровождать его реализацию и разделить ответственность за конечный результат. Именно такую модель мы стремимся развивать в работе с партнерами, которые в дальнейшем будут заниматься коммерциализацией совместных разработок.

Какого эффекта для компании от реализации новой модели вы ждете?

Мы предполагаем, что за счет реализации новой техстратегии компания к 2025 году ­получит финансовый эффект около 130 млрд рублей. Если говорить о прямом эффекте в периметре «Газпром нефти» – это порядка 110 млн тонн дополнительной добычи и 600 млн т н. э. дополнительной ресурсной базы, которую мы должны вовлечь.

Для реализации задач технологической стратегии нужна инновационная экосистема. Какие задачи связаны с ее развитием?

Во многом она уже сформировалась. Сегодня мы четко понимаем, с кем и по каким темам нам нужно взаимодействовать, где есть знания, компетенции, технологии. У нас уже достаточно много хороших технологических партнеров, и мы видим, что интерес к совместной работе с нами растет. Что еще предстоит сделать – это определить ключевые характеристики той дополнительной стоимости, которую может создавать каждый из этих партнеров, чтобы наиболее эффективно выстроить работу и правильно структурировать наше инновационное окружение.

Может ли «Газпром нефть» полностью самостоятельно создавать новые высокотехнологичные продукты?

Да, часто мы так и поступаем, в ­особенности если речь идет о продуктах только для внутреннего использования. Однако если есть предпосылки для реализации технологии вовне, уже на этапе создания нужно ­задумываться о дополнительных характеристиках и процессах, связанных с сопровождением продукта на ­рынке – поддержка, обратная связь, обновление и так далее, – а развитие этих компетенций всегда целесообразнее за счет ресурсов специализированных партнеров.