Предприниматель Михаил Несветайло: "Мы должны стать большими и сильными,чтобы выжить"

Белгородский ювелирный завод "Карат" - первый в Черноземье с полным циклом производства. Возник он сначала как единственный магазин, а потом торговая сеть. Через 10 лет было принято решение создать собственное производство и выпускать все виды продукции, которые только можно найти в ювелирных магазинах.

Председатель Совета директоров белгородского ювелирного завода «Арт-Карат» и председатель Совета директоров бренда «Адамас» Михаил Несветайло рассказал в интервью проекту IJA TV (видео тут), как появился крупнейший ювелирный завод в Черноземье, почему решили делать полный цикл производства, и как, несмотря на кризис в экономике и стагнацию в ювелирной отрасли, произошло расширение бизнеса. Давайте немного поговорим об истории компании. Как так получилось, что в Белгороде есть крупный завод, который на сегодняшний день считается одним из самых высокотехнологичных? История началась с 2004 года. Тогда был открыт первый розничный магазин нашей ювелирной сети, на тот момент ещё под брендом «Карат». В течение долгого времени мы развивались, и когда было открыто порядка 20 магазинов, это примерно в 2015 году, было принято, думаю, совершенно правильное решение открывать собственное производство. Мы продавали много продукции: цепи автоматного плетения, штамповка, литьевая группа и закупали её абсолютно по разным производителям, что было не совсем удобно. Все-таки Белгород от Костромы и столицы России находится на довольно-таки большом расстоянии. Нашим категорийным менеджерам и байерам приходилось проводить много времени в полях, в закупках – это и Питер, и Москва, и Кострома. И мы решили сконцентрировать для начала небольшое автоматизированное производство здесь, в Белгороде, которое не требовало бы больших компетенций, моторики, специализированных знаний в ювелирке. Как нам тогда казалось – настроил станки и поехал, плети цепи и продавай. И не надо никуда ездить. Мы стали смотреть на крупные производства, в том числе и наших партнёров в Италии, Франции, Китае. Мы отсмотрели технологии, обобщили весь опыт и поняли, что это всё довольно-таки непросто. Это глобальный проект, к которому надо идти долго. Долго идти были не готовы, амбиции большие. Поэтому проект сделали буквально за шесть месяцев. Закупили автоматизированное, самое крутое оборудование — Sisma, Benzinger. Что-то купили в России, что-то в Турции, в Италии, в Германии. Но преимущественно в Италии. Есть японские литейные машины. И, наверное, так получилось, сложились звезды, что на тот момент в связи с тяжёлой ситуацией в Украине много переехало специалистов из Донецкой области. Мы построили здесь для них общежития, помогли с гражданством, у многих здесь уже родились дети за эти три-четыре года. Помогли кому-то с садиком, кому-то – со школой. Они приехали с семьями и сегодня здесь живут. Это что касается технологов и руководителей производства. Что касается производства, у нас организованы большие классы по обучению персонала, каждый месяц ведётся набор порядка 30 сотрудников-стажёров. Вы сами обучаете тех людей, кто работает на производстве? У нас есть преподаватели. Мы обучаем абсолютно по всем специальностям: закрепщик, планировщик, монтировщик, литейщик и так далее. Есть такая практика: если производство в Москве, ищут хороших специалистов в Костроме, которые сейчас вакантны, условно, «перекупают» и везут костяк в Москву, из этого делают основу производства. Вы выбрали путь выращивания собственных специалистов здесь. Совершено верно. Мы за прошлый год выпустили готовых специалистов, которые сегодня трудоустроены, это более 100 человек. Ничего себе! А как устраивали вы эту школу? Это сложный, долгий процесс? Сложный, кропотливый процесс. Сделали мы это совместно с Московским геологоразведочным институтом имени Серго Орджоникидзе. Там есть факультет художественного литья, где проходит обучение ювелирному делу. Полностью вся методология и теория взяты на базе этого университета. А какие сейчас товарные группы представлены в производстве? Вот вы условно начали с максимально автоматизированных направлений – это цепи, какие-то штампованные изделия. Сегодня «Арт-Карат» что производит, какие товарные группы? С гордостью могу сказать – мы делаем абсолютно всё! Изначально да, мы хотели пойти в узкий сегмент. Но когда мы обобщили тот опыт, который увидели, и когда у нас появились амбиции по развитию большой собственной сети (это примерно тоже было в 2015 году, когда планировали производство), тогда же у нас родилась такая стратегическая концепция, что мы всё-таки должны стать большими и сильными, чтобы выжить в этой жёсткой конкуренции, которая сегодня есть на ювелирном рынке. Мы решили делать абсолютно все виды продукции, которые продаются в ювелирных сетях и магазинах. У нас сегодня цепи 0,2 диаметра автоматные, которые в России практически никто не делает. У нас более 30 видов ручных цепей, причём это на самом деле ручные цепи, а не тот полуавтомат, который плетёт машина, а потом вручную полируется и все говорят: вот, у нас «ручник». Нет, это не «ручник». В нашем понимании эта классификация всё-таки «автомат». Именно ручных цепей мы делаем более 30 видов. Мы делаем штамповку, мы делаем литьевую группу с драгоценными камнями, с полудрагоценными камнями, прямое литье с фианиткой. Мы делаем прямое литьё, так называемое дутыши — всё, что можно представить, что производится в России — мы делаем. Глобальная стратегия производства – это покрыть максимальный спрос как покупателей ваших магазинов, так и оптовый спрос ювелирных сетей, поскольку вы сейчас работаете не только на свою розницу, но ещё и на оптовых клиентов? Совершенно верно. И ещё похвастаюсь: мы за три года вышли, по данным Пробирной палаты, на седьмое место в России по объёму производимых изделий. Это за какой период? Это в 2020 году. В 2017 году был пуско-наладочный процесс. В 2020-м мы стали седьмые. Думаю, что в этом году мы будем уже в пятёрочке. И если всё-таки взять стратегию компании, которую мы утвердили изначально, в 2022 году мы должны стать третьими. Это не просто амбициозно. Такой быстрый рост — за счёт чего? За счёт собственных сетей? Начали производить много и заместили часть продукции, или внешний сбыт по оптовым клиентам занимает сейчас большую часть? Кратко. Известная фраза – «Мы работаем, как рабы на галерах». Хочется поговорить ещё о бренде Svetlov. Изначально была компания «Арт-Карат» – это завод, он есть сейчас и розничные магазины назывались «Карат». Они были открыты и в Белгороде, и в Москве. Сегодня произошёл ребрендинг. Бренд, который выводится на рынок, называется Svetlov. Расскажите, Михаил, о самом процессе. Почему вы решили сделать ребрендинг? Как вы в принципе к этому подходили? В 2019 году мы провели исследования рынка ювелирных изделий в целом и всех брендов, которые присутствуют на рынке России. И мы удивились – на тот момент в «Карате» основной покупатель 45+. Мы специально никогда не позиционировались на эту аудиторию. И мы искренне считали, что мы бренд, доступный для всех: и для молодёжи, и для среднего возраста, и для пожилого, и с разным чеком. Но, как показали исследования, мы оказались в какой-то момент узко-нацеленными. Поэтому мы заказали следующие исследования: чего хотели бы от нас потребители? Исследования проводились в десяти городах, выборка была в 56 торговых центрах, не только в местах нашего присутствия. И итогом этого исследования явилось наше обращение в одну классную креативную компанию – такие очень фееричные ребята, которые нам разработали бренд Svetlov совместно с нашими маркетологами. Цель была – омолодить нашу аудиторию и не потерять ту, которая к нам уже лояльна, которую мы наработали с годами. В пандемийный 2020 год, когда была стагнация, в тот период, когда вводили Svetlov, а крупные сети свою маркетинговую деятельность приостановили – мы выбили это право. И это оказалось довольно-таки успешно. Нас услышали, наши потребители нас увидели, старая аудитория от нас не ушла. Показатели за 2020 год у нас хорошо подтянулись при запуске этого бренда. Я, наверное, это всё-таки связываю с информационным вакуумом на тот момент. Потому что не было рекламы других сетей. А мы в этот момент вышли. Ограничения довольно-таки быстро сняли, вы помните, и мы после всех ограничений уже были Svetlov. Какая цель по рознице сейчас? Недавно на рынке произошла амбициозная сделка с компанией «Адамас» на фоне загибающейся отрасли. Мы в неё вошли, а для нас это, конечно, сильнейший производитель с мощной кинетикой в сфере цепевязальной деятельности, лидер рынка. Но на сегодняшний день это, прежде всего, розничная компания, более 170 магазинов, плюс франчайзинговые магазины. Акцент будет делаться в рознице на развитие компании брендом «Адамас». Svetlov достигнет определённых показателей в регионах в рознице. Пока на этом мы остановимся. Всё-таки развитие Svetlov будет в большей степени B2B. Развитие в рознице — это будет компания «Адамас». Это правильная коллаборация: «Адамас» плюс БЮЗ «Арт-Карат» как производственная площадка позволит вывести «Адамас» на прежние лидирующие позиции на рынке России. Сделка с «Адамас» – это не условное поглощение или будущий ребрендинг. Это два самостоятельных новых бренда: Svetlov – производственная часть, но всё равно вы будете развивать ещё какие-то розничные показатели в регионах. Но основной упор по развитию розницы будет в «Адамас»? Совершенно верно. А какие планы по «Адамас»? Вы уже строили, корректировали стратегию? «Адамас» — очень серьёзная компания. Все исследования, которые проходят на ювелирном рынке последние годы, показывают, что «Адамас», несмотря ни на какие свои сложности за последние пять лет, не потерял позиций с точки зрения потребителей. «Адамас» – это абсолютно узнаваемый лидер на рынке ювелирных брендов России. Поэтому кардинально менять позиционирование «Адамас» не вижу никакого смысла и целесообразности. В «Адамас» классная команда специалистов, которая там складывалась десятилетиями. Есть сотрудники, которые с 90-х годов работают в компании, они её любят, они за неё болеют. У команды в целом костяк классный. Наверное, пришло время провести ребрендинг, причём это было заложено в стратегии до нашего прихода. Как сотрудники приняли решение «Адамас» — они работали там с 1992 года, здесь такая новость, что новые акционеры. Были ли волнения, сильная турбулентность? Мы не самые плохие партнёры. И довольно гибкие, и лояльные. Мы не делали кардинальных движений и делать их не будем с точки зрения замены топ-менеджмента с позиционирования «свой – чужой». Поэтому сотрудники восприняли нормально, лояльно. Мало того – со многими из топов мы были знакомы, нормальные конструктивные были отношения и до этого, выстраиваются и сегодня. Мы на одной волне. Поэтому разногласий и какого-то напряжения я не увидел. Но сейчас относительно розницы есть в планах развитие по количеству салонов? «Адамас» — да. За сколько по времени такая сделка готовится? От идеи до переговоров и итоговых подписаний? Порядка шести месяцев этот процесс – если это активная фаза. Очень интересно, потому что для рынка такая новость прошла очень ярко, очень громко, быстро. Но без деталей и подробностей. Когда многие говорят про брендинг, про развитие бренда, сейчас в вашей компании бренд Svetlov. Когда происходят сделки по покупке-продаже компании, какую долю сам бренд может занимать? Это зависит от бренда, от его узнаваемости, от силы бренда. Здесь нельзя сказать 5% или 50%. Если мы возьмём условно бренд Fanta или Coca-Cola, там понятно, что стоимость бренда. Сделка была сложно структурированная, отдельно стоимость бренда не вычленялась. Поэтому взвесить и сказать сейчас на цифрах мне сложно. Сейчас есть команда производственная, сильная, которую вы взращивали, есть слаженная годами команда «Адамас». Будет ли происходить какое-то замещение, или это два отдельных проекта и какой-то общей компании под управление проектом не создаётся? Не создаётся. Это два отельных бренда, два отдельных сегмента, два отдельных позиционирования, два отдельных бэк-офиса. Общей команды не будет, только на уровне Совета директоров, где будут присутствовать мой финдиректор, я, будут сотрудники «Адамас». И все стратегические решения относительно «Адамас» будут общими. Какие функции как владельца вообще нельзя делегировать и не стоит делегировать команде: ни топ-менеджменту, ни рядовым сотрудникам? Что должен делать владелец регулярно, чтобы развивать такие компании в таком масштабе и приводить их к таким целям, которые стоят сейчас перед вами? Стратегия. За собственником остаётся стратегия развития, отслеживание пошагово выполнения принятой стратегии. Скажу сейчас то, что не совсем понравится топ-менеджменту – никто, кроме собственника, не заинтересован так, как он, в выполнении принятых на себя обязательств с точки зрения развития стратегии, реализации стратегии. На какой период в целом строится стратегия внутри компании? Наверное, всё зависит от мечты. Какую мы в мечтах хотим видеть компанию. Есть мечта. Она должна быть такая, потом под эту мечту выстраивается стратегия. Потом под эту стратегию подводятся ресурсы. И если, условно говоря, допустим, ты как собственник мечтаешь, что твоя компания займёт пятое место в мире по производству ювелирных изделий или по розничной реализации, тогда эта задача глобальна. Сколько к ней можно идти? Пять, семь, десять лет. Но это тоже в принципе прогнозируемо. Исходя из этого ты делаешь стратегию. Это долгосрочная стратегия. Потом под неё подводишь ресурсы — с какой командой ты это будешь делать, с какими инвестициями и так далее. И потом у тебя появляется краткосрочная стратегия, ставишь для себя реперные точки. Условно, за три года мы должны достигнуть такую-то величину. Всё. Долгосрочная зависит от того, какую компанию планируешь взрастить и иметь в итоге. А краткосрочная – из рейпинга контрольных точек. Какие квоты на промежуточный шаг? На мой взгляд, стратегия, которая может жить без кардинальных изменений в условиях сегодняшнего нашего мира, – не более трёх лет. Хотя она всё равно должна корректироваться. Но очень важно, чтобы стратегия не была фантазией. Если стратегия – фантазия, то тогда это просто не работает. Стратегия — это просто математика. Это правильный расчёт ресурсов. То есть мечта — это как путеводная идея, что зажигают владельцы, состав партнёров, инвесторов, может быть, группа партнёров. Но потом на уровень раскладки до тактических планов, до конкретных ресурсов: сколько должно быть магазинов, сколько оборотных средств. Здесь очень важен точный расчёт и сильно не нафантазируешь, что за год мы там войдём в топ. Фантазировать можно. Можно сделать в Белгороде Байконур? Можно, но каких это потребует ресурсов? Абсолютно точно, что можно. Но для этого надо а,b, с.. . Перенести там население и далее. Сколько у нас на это ресурсов? Уйдёт столько-то. Найдём мы их или не найдем? Если найдём – тогда это не фантазия, а стратегия. Можно фантазировать, главное – чтобы потом под свою фантазию были эти ресурсы. Если говорить про мечту, которая является движущей силой, какая она? Это лидер рынка, безусловно, других амбиций нет. И я хотел бы всё-таки построить со своей командой систему компаний, которая могла бы работать независимо от фактора какого-то административного ресурса, харизмы лидера и прочего. Компания должна быть системная, тогда эта компания имеет перспективы и шансы выжить в сегодняшних всех наших перипетиях экономических и политических. И которая будет работать на той системе, на той базе, которая останется после нас через 15,20,30 лет – неважно. Необходимо сделать вот такую долгоиграющую историю. На самом деле и у меня, и у партнёров нет цели получать дивиденды завтра. Мы играем в долгую игру. Мы хотим построить по-настоящему стабильный устойчивый правильный бизнес. То есть не на рывок, как любят делать бизнес в России, горизонт – пять лет. Мы смотрим гораздо дальше. И вот это и есть мечта.