Как реализовывать запланированное

Анализируя некоторые бизнес-планы, я вижу достаточно простые ошибки, избежав которых можно действительно реализовать даже самые сложные цели.

Первое: задачи в плане надо писать не по «темам», а по порядку их выполнения.
Например, у вас несколько стратегических вопросов: маркетинг, производство, кадровые перестановки, корректировка рекламы и раскрутка нового сайта. Логично, что когда вы пишите себе задачи, то вы сгруппировываете их по темам: «Маркетинг», «Персонал» и т. д.. Но оставить их в таком виде — фатальная ошибка, если только у вас для каждого раздела не назначен отдельный исполнитель. Тогда эти темы превращаются в несколько отдельных программ действий, выполняемых разными людьми параллельно. Но как только вы написали план для одного человека (даже для себя), и в нём есть несколько разделов, этот план не будет выполняться систематично, и есть огромная вероятность, что выполнен он не будет вовсе. По крайней мере, я не видел ни одного такого плана выполненными, но видел такие планы недоделанными.

Второе: задачи в плане должны идти по порядку выполнения.
Когда вы пишете план, мысли приходят, как правило, не по порядку. Сначала родилось одно, потом вспомнилось другое. Вы пишете и пишете, пока голова не станет чистой и звонкой — слейте все мысли на бумагу. Когда вы это сделаете и перечитаете написанное, вам может прийти в голову что-то, что имеет отношение к уже написанным задачам и вы это тоже записываете. В какой-то момент вы поймаете себя на мысли, что написали достаточно для того, чтобы дело было сделано. Ошибкой было бы не потратить время на то, чтобы не расставить задачи точно в том порядке, в котором их следует выполнять.

Третье: должны быть учтены все условия для выполнения каждой задачи.
Например задача из плана: «Выпустить новый рекламный буклет, обновив его дизайн, чтобы он привлёк больше клиентов» из темы «Маркетинг» или «Реклама». А вы видите, что эта задача слишком сложна, чтобы просто её «взять и сделать»? Возможно потребуется сначала разработать новый дизайн. Есть ли условия для этого? Кто и на каком компьютере это будет делать? Есть ли деньги на оплату дизайнера? На основании каких данных будет корректироваться дизайн, были ли проведены опросы? Есть ли хоть у кого-то опыт и квалификация в создании успешной, работающей рекламы, чтобы он курировал создание дизайна? Как будет проводится тестирование рекламы перед выпуском и кто этим будет заниматься? К какому дню и часу это должно быть сделано?

Вы думаете, я заморачиваюсь? Нет. Без постановки этих промежуточных шагов задача просто не будет выполнена. Хотя бы в части того, что эта реклама «привлечёт больше клиентов». В лучшем случае выпустят что-то, о чём отрапортуют, как о сделанном шаге, но который будет браком.

Если вам было по какой-то причине сложно схватить на лету этот пункт, приглашаю вас в нашу академию на курс «Маркетинг». Он занимает всего несколько дней, но даёт полное понимание того, как правильно продвигать на рынок товары и услуги.

Четвертое: должны быть определены исполнители для каждого шага.
Вы не можете, занимая позицию руководителя, поставить себя ответственным за выполнение каждого шага, так как это не царское дело. Программы должны выполняться рядовыми сотрудниками, а дело руководителя — координация и помощь. Иначе вы никогда не сдвинете данный отдел с мёртвой точки. Ах у вас нет исполнителей? Тогда напишите должность, которая должны отвечать за каждый шаг, и посмотрите — а не нашлось ли у вас работы на целую вакансию?

Пятое: у программы должен быть руководитель, который отвечает за неё.
Это можете быть вы, а может быть и другой руководитель. Но программа, оставленная без руководства — как ребёнок на кухне. У вас будут проблемы. И руководитель у программы должен быть один.

Шестое: задачи должны быть сформулированы как что-то, что вы можете выполнить.
Тут бывают два типа ошибок. Первый — задача сформулирована как «делать», а не «сделать». Пример такой задачи: «Надо следить за качеством продукции». Это не задача из плана, это просто мысль. Выполнимая задача должна содержать законченное действие. Тут иногда нужно подумать, опуститься до конкретики. А то некоторые руководители мыслят слишком уж по-орлиному: «Мыши, станьте ёжиками, тогда вас никто не тронет». Это нельзя выполнить, так как не определен способ действия либо само действие. «Следить за качеством продукции» может быть целой серией конкретных шагов — от «найти человека в отдел качества» до «написать список критериев качества продукта и обязать отдел качества проверять каждый экземпляр на 100% соответствие этим критериям».

Второй тип ошибки — планировать не что-то, что можете выполнить вы, а что-то, что зависит исключительно от других людей. Пример такой ошибки: «Сделать так, чтобы 100 клиентов позвонили по рекламе». Как вы себе представляете выполнение подобной задачи? Что вы такого должны сделать с этими клиентами? Наверное, лично встретиться с каждым заранее и проследить, чтобы они позвонили при вас. Нет, так задача не формулируется. Если это задача, которая содержит условие, то должно быть примерно следующее: «После сотого звонка сотого клиента перейти к пункту В. Если звонков поступает мало, скорректировать рекламу, используя инструкцию по коррекции рекламы». Что-то, что конкретизирует действия ваши, либо ваших сотрудников.

Седьмое: определяйте сроки выполнения задач.
У стратегических главных задач могут быть достаточно размытые сроки, приблизительные — но они должны быть. «Приблизительно к Новому Году», например. У задач, в которых сформулированы простые и понятные действия, сроки пишутся более конкретно — датами.

Восьмое: подумайте, что может остановить выполнение задач заранее и подстелите соломку. Продумайте «план Б».
У программистов есть такая схема «если-то». При определённых условиях делаем так. А если условия будут другими... А какими? Надо продумать все возможные условия, если какие-то из них могут повлиять негативно на ход выполнения всего плана — и написать действия при каждом из условий. Каждое из них должно вести вас к цели. То есть вы в любом случае должны будете прийти к тому результату, который нужен для выполнения следующих шагов. Такое легче продумывать заранее, «на берегу», нежели в боевой ситуации.

Вышеизложенное — мои личные наблюдения за ошибками, которые допускают люди при планировании. Когда эти ошибки убраны, у плана есть гораздо больше шансов на реализацию.

Сам я изучал этот предмет в далёких 90-х по инструкциям Л. Рона Хаббарда, целая серия которых посвящена безошибочному планированию. Мой самый первый план, написанный в 1997 году после изучения данной технологии не был выполнен в срок из-за одной из перечисленных выше ошибок — отсутствие плана «Б». Я столкнулся с условиями, которые не мог предугадать. На самом деле предвидение — это просто смелость заглянуть в будущее.

Через несколько лет я случайно нашёл в столе этот план. Он был полностью выполнен. Когда ситуация в жизни сложилась так, что «вылетевший» пункт встал на место, остальное я сделал чуть ли не на автомате. Ведь шаги были мной продуманы и прописаны очень логично — так что я так и поступил.

Если вы не высший руководитель, который пишет планы и программы для своих подчинённых, а просто исполнитель, или руководитель среднего звена, вам тоже лучше бы научиться писать программы действий. Иногда просто сердце кровью обливается, когда видишь хорошую идею, рождённую в чьей-то светлой голове, которая была зарублена высшим руководителем лишь потому, что подана она была в совершенно неправильном свете. Ниже я хочу привести несколько простых принципов, следуя которым вы сможете писать очень понятные программы действий, которые с большой охотой утвердят ваши начальники. При условии разумности самой идеи, конечно. И наличия крупицы ума у вышестоящего руководителя.

Итак, когда вы хотите одобрить программу, в неё включается следующее:

1. Результат исследований того, почему данная программа вообще нужна. Например, вы хотите одобрить у руководителя изменения в финансовой системе предприятия, которые приведут к большему контролю над финансами. Опишите реальные ситуации, которые приносят проблемы (только факты). Опишите отношение людей к проблеме. Опишите финансовые потери, которые вы хотите прекратить, приводя факты, а не домыслы.

2. Описание того, какие ресурсы потребуются для осуществления плана, чтобы было понятно, насколько легко его осуществить. Включите сюда человеческие ресурсы (специалисты, их время, оплата, где их брать), материальные ресурсы (с запасом), задействованные помещения и оборудование, возможные остановки или приостановки действующих процессов, использование связей организации.

3. Укажите на то, является ли программа жизненно важной (укажите, что может угрожать самому выживанию организации, если этой программы не будет), либо просто полезной (в каком объёме ожидается польза).

4. План организации процесса выполнения программы. С привязкой ко времени и исполнителям.

5. График выполнения (хотя бы приблизительный) и конкретные действия, которые нужно будет выполнить. Чем точнее, тем лучше.

6. Стоимость всей программы. Будет ли программа самоокупаема, может ли организация себе это позволить и какая от этого будет прибыль.

Но самое главное — не поленитесь написать хоть какой-нибудь план. Вы можете использовать эту статью в качестве инструкции.

А написав, возьмите свой план и скорректируйте его в соответствии с этими данными. И если хотите узнать о планировании ещё больше, то запишитесь на наш практический видео-курс «Полный контроль своего бизнеса», основанный на Административной технологии Л. Рона Хаббарда.

Вадим Мальчиков
Центральная тренинговая компания